Process framework что это
Классификатор типовых процессов от APQC (American Productivity & Quality Center, Американского центра производительности и качества)
Очень часто в процессе обучения моделированию бизнес-процессов, построения бизнес-архитектуры или в ходе проектов по моделированию и совершенствованию бизнес-процессов у Заказчика возникает такой вопрос: «А существует готовый перечень бизнес-процессов? Чтобы нам не изобретать велосипед. Мы ведь можем что-то упустить, сделать непоправимую ошибку».
Да, такой перечень бизнес-процессов существует и называется он Process Classification Framework. На русский язык этот термин переводят по-разному: фреймворк классификации процессов, классификатор типовых процессов, структура классификации процессов и т.п.
В рамках этой статьи я буду использовать термин «классификатор типовых процессов».
Разрабатывает классификатор типовых процессов некоммерческая организация, признанный лидер в области бенчмаркинга, управления знаниями и оценки качества – American Productivity & Quality Center, Американский центр производительности и качества или просто APQC.
Улучшение производительности и качества – это гонка без финиша. Будущее Вашей организации будет определяться тем, насколько хорошо и насколько быстро вы учитесь, адаптируетесь и совершенствуетесь
Классификаторов типовых бизнес-процессов у APQC несколько. Основным является универсальный кросс-индустриальный классификатор типовых процессов, помимо него существуют специализированные, индустриальные классификаторы, отражающие специфику той или иной отрасли:
- Aerospace
- Automotiv,
- Broadcasting/Radio/TV/Cable/Medi,
- Consumer Products/Packaged Good,
- Energy and Utilit,
- Financial Services/Bankin,
- Petroleum/Oil/Ga,
- Pharmaceutica,
- Telecommunication
Что особенно важно для русскоязычной аудитории, текущая версия универсального классификатора типовых процессов (7.0.5 от 21.04.2017) переведена на русский язык.
Со структурной точки зрения, классификатор представляет собой пятиуровневую иерархию бизнес-процессов. Каждому процессу присвоен код, по которому можно понять, на каком уровне находится этот бизнес процесс. Например, процесс 13.2.3.2.5 «Разработка принципов премирования и поощрения» находится на самом низшем, пятом, уровне, а процесс 13.0 «Развитие и управление компетенциями предприятия» находится на высшем, первом уровне.
На верхнем уровне классификатор типовых процессов представляет собой 13 бизнес-процессов:
По количеству бизнес-процессов верхнего уровня, зачастую этот классификатор называют «Тринадцати процессная модель».
Как видно, перевод выполнен не полностью и заголовки остались на английском, но главное, что названия бизнес-процессов на русский язык переведены.
Помимо иерархического кода (Hierarchy ID), у каждого бизнес-процесса есть также уникальный код, не связанный с иерархией (PCF ID).
Обратите внимание, что для некоторых процессов, классификатор типовых процессов включает в себя метрики. Это важно, поскольку позволяет осуществлять бенчмаркинг одного и того же процесса между разными предприятиями.
Например, для процесса 1.0 «Разработка видения и стратегии» предусмотрены две метрики:
- 101337 «Количество новых бизнесов, запущенных на протяжении последних трёх отчётных периодов в соотношении к 1$ миллиарду выручки»
- 101339 «Количество новых бизнесов, запущенных на протяжении последних трёх отчётных периодов в соотношении к 100$ миллионам затрат на НИОКР»
Общее количество процессов на всех пяти уровнях составляет 1621 (!).
Для примера, я приведу группу процессов 1.0 «Разработка видения и стратегии» полностью:
10002 1.0 Разработка видения и стратегии Y
17040 1.1 Определение концепции и долгосрочных перспектив бизнеса N
10017 1.1.1 Оценка внешней среды Y
19945 1.1.1.1 Определение конкурентов N
10021 1.1.1.2 Анализ и оценка конкурентов N
10022 1.1.1.3 Определение экономических тенденций N
10023 1.1.1.4 Определение политического и нормативно-правового окружения N
10024 1.1.1.5 Оценка технологических инноваций N
10025 1.1.1.6 Анализ демографической ситуации N
10026 1.1.1.7 Определение производственного процесса N
10027 1.1.1.8 Определение влияния на экологию N
16790 1.1.1.9 Определение возможностей защиты и охраны интеллектуальной собственности N
16791 1.1.1.10 Оценка возможностей приобретения интеллектуальной собственности N
10018 1.1.2 Исследование рынка и выявление потребностей и пожеланий клиентов N
10028 1.1.2.1 Проведение качественного/количественного исследования и оценки N
19946 1.1.2.2 Фиксирование потребностей и пожеланий клиентов N
19947 1.1.2.3 Оценка потребностей и пожеланий клиентов N
10019 1.1.3 Оценка внутреннего окружения N
10030 1.1.3.1 Анализ характеристик предприятия N
19948 1.1.3.2 Анализ организации работы на предприятии N
10031 1.1.3.3 Описание базового состояния текущих процессов N
10032 1.1.3.4 Анализ систем и технологий N
10033 1.1.3.5 Анализ финансового состояния N
10034 1.1.3.6 Определение ключевых компетенций N
10020 1.1.4 Отслеживание спецификаций на сырье и материалы N
19949 1.1.4.1 Формулирование стратегического видения N
10035 1.1.4.2 Приведение заинтересованных сторон в соответствие со стратегическим видением N
10036 1.1.4.3 Информирование заинтересованных сторон о стратегическом видении N
16792 1.1.5 Проведение возможной реструктуризации организации N
16793 1.1.5.1 Определение возможностей для реструктуризации N
16794 1.1.5.2 Проведение комплексной оценки предприятия N
16795 1.1.5.3 Проведение анализа вариантов сделки N
16796 1.1.5.3.1 Оценка параметров приобретения N
16797 1.1.5.3.2 Оценка параметров слияния N
16798 1.1.5.3.3 Оценка параметров разделения N
16799 1.1.5.3.4 Оценка параметров отчуждения активов N
10015 1.2 Разработка стратегии предприятия N
10037 1.2.1 Разработка миссии организации N
10044 1.2.1.1 Расчёт и оптимизация плана отправки для точки доставки N
10045 1.2.1.2 Формулирование миссии N
10046 1.2.1.3 Расчёт и оптимизация планов загрузки для точки доставки N
10038 1.2.2 Определение и оценка вариантов стратегии достижения целей N
10047 1.2.2.1 Определение вариантов стратегии N
10048 1.2.2.2 Оценка и анализ последствий каждого варианта N
13289 1.2.2.2.1 Определение влияния на ключевые элементы операционной бизнес-модели, требующие изменения N
13290 1.2.2.2.2 Определение влияния на ключевые аспекты технологии N
16800 1.2.2.3 Разработка стратегии работы с корпоративными клиентами N
16801 1.2.2.3.1 Разработка стратегии услуга-как-продукт N
16802 1.2.2.4 Разработка стратегии работы с частными лицами N
16803 1.2.2.5 Разработка стратегии партнёрства или создания альянсов N
16805 1.2.2.6 Разработка стратегии слияния/разделения/приобретения/выхода N
16806 1.2.2.7 Разработка стратегии инновации N
14189 1.2.2.8 Разработка стратегии устойчивого развития N
19950 1.2.2.9 Разработка стратегии глобальной поддержки N
19951 1.2.2.10 Разработка стратегии использования единого центра услуг N
14197 1.2.2.11 Разработка стратегии бережливого производства/непрерывного улучшения N
19952 1.2.2.12 Разработка стратегии и методики инноваций N
10039 1.2.3 Выбор долгосрочной стратегии N
10040 1.2.4 Разработка стратегии поиска поставщиков N
10041 1.2.5 Создание организационной структуры N
10049 1.2.5.1 Оценка широты и глубины организационной структуры N
10050 1.2.5.2 Сопоставление специфичных ролей и анализ добавленной стоимости N
10051 1.2.5.3 Разработка диаграмм активности ролей для оценки переходных процессов N
10052 1.2.5.4 Организация семинаров по изменению организации N
10053 1.2.5.5 Составление плана отношений между организационными единицами N
10054 1.2.5.6 Взаимодействие с поставщиками по определению возможностей снабженческого характера N
10055 1.2.5.7 Оценка влияния допустимых альтернатив на предприятие N
10056 1.2.5.8 Переход к новой организации N
10042 1.2.6 Разработка и постановка целей организации N
19953 1.2.6.1 Определение целей организации N
19954 1.2.6.2 Фиксирование базовых значений показателей N
19955 1.2.6.3 Мониторинг достижения целей N
10043 1.2.7 Обработка/рассмотрение заявок N
19956 1.2.7.1 Анализ бизнес-подразделений стратегии N
19957 1.2.7.2 Определение ключевых компетенций каждого подразделения N
19958 1.2.7.3 Размещение/распределение заказов N
19959 1.2.8 Разработка стратегии клиентского опыта N
19960 1.2.8.1 Оценка клиентского опыта N
19961 1.2.8.1.1 Исследование/разрешение конфликтов N
19962 1.2.8.1.2 Оценка клиентского опыта в точках взаимодействия N
19963 1.2.8.1.3 Мониторинг/управление информацией о поставщиках N
19964 1.2.8.2 Подготовка/анализ закупок и качества работы поставщиков N
16612 1.2.8.2.1 Формулирование и управление профилями потенциальных клиентов N
19965 1.2.8.2.2 Создание карты взаимодействия с клиентом N
19966 1.2.8.2.3 Формулирование единого взгляда на клиента со стороны организации N
19967 1.2.8.2.4 Определение видения клиентского опыта N
19968 1.2.8.2.5 Проверка на реальных клиентах N
19969 1.2.8.2.6 Приведение клиентского опыта в соответствие с ценностями бренда и стратегией организации N
19970 1.2.8.2.7 Разработка стратегии контента N
19971 1.2.8.3 Планирование структур, отвечающих за взаимодействие с клиентом N
19972 1.2.8.3.1 Определение необходимых компетенций N
19973 1.2.8.3.2 Определение влияния на функциональные процессы N
19974 1.2.8.4 Разработка плана мероприятий по развитию и реализации компетенций, необходимых для поддержки клиентского опыта N
18916 1.2.9 Доведение стратегий внутри и вне организации N
10016 1.3 Реализация и измерение хода реализации стратегических инициатив N
10057 1.3.1 Разработка стратегических инициатив N
19975 1.3.1.1 Определение стратегических приоритетов N
19976 1.3.1.2 Разработка стратегических инициатив, основанных на ценностях бизнеса/клиентов N
10058 1.3.2 Оценка стратегических инициатив N
19978 1.3.2.1 Определение ценности каждого стратегического приоритета для организации N
19979 1.3.2.2 Определение ценности каждого стратегического приоритета для клиентов N
10059 1.3.3 Выбор стратегических инициатив N
19980 1.3.3.1 Расстановка приоритетов стратегических инициатив N
19981 1.3.3.2 Доведение стратегических инициатив до подразделений и заинтересованных сторон N
10060 1.3.4 Разработка мер на высоком уровне N
19982 1.3.4.1 Выявление факторов, влияющих на стоимость предприятия N
19983 1.3.4.2 Фиксирование базовых значений факторов, влияющих на стоимость предприятия N
19984 1.3.4.3 Отслеживание изменений относительно базовых значений N
19507 1.3.5 Реализация стратегических инициатив N
Как показал опыт проектов, при соотнесении деятельности реального российского предприятия и данного классификатора зачастую возникают разногласия относительно границ бизнес-процессов и их названий. Но, всё решаемо, с учётом имеющегося опыта, в рамках конструктивного диалога и стремления к непрерывному улучшению производительности и качества.
Если Вы хотите первыми узнавать о новых статьях и анонсах мероприятий - подписывайтесь на рассылку с сайта!
Industry-Specific PCFs
In addition to the cross-industry PCF, APQC provides additional versions of the PCF that include industry-specific processes and nuances.
Learn about our recently updated, Banking and Property & Casualty Insurance Frameworks in our new blog, New Simpler PCF For Banking and Property and Casualty Insurance.
Process Definitions
APQC's Process Classification Framework contains hundreds of processes. To help you understand these processes, APQC has created definitions that tie to each process in the PCF.
Each process category has it's own document with detailed definitions and key measures for each process to help organizations identify and align their activities with global terminology. The documents also provide key performance indicators that APQC recommends for measuring and tracking the performance of each process group.
APQC's process management resources - the PCF and MosaiQ, and case studies - have given us a foundation that we need in order to transition smoothly to the next phase of our process management work.
Delek US Holdings Inc.
Типовые системы бизнес-процессов: APQC PCF и не только
Самой простой способ структурировать бизнес-процессы любой компании – это разделить их на 3 категории:
- Управляющие, бизнес-процессы, которые управляют функционированием предприятия как системы, например, Корпоративное управление и Стратегический менеджмент;
- Основные или операционные, которые составляют основной бизнес компании и создают поток доходов, например, Проектирование, Разработка ПО, Снабжение, Производство, Лечение, Обучение, Маркетинг и Продажи;
- Обеспечивающие или поддерживающие, которые обслуживают основной бизнес, например, Бухгалтерский учет, Управление персоналом, Техническая поддержка, Административно-хозяйственное обслуживание (АХО).
Такой способ структурирования бизнес-процессов достаточно примитивен и на практике редко используется для построения комплексной модели бизнес-процессов, т.к. требует большого количества уровней иерархической вложенности, чтобы показать связи между различными процессами. Более детально этот подход реализован в типовой системе БП от Американского Центра Производительности и Качества American Productivity & Quality Center (APQC). Эта система широко известна как APQC PCF (Cross Industry Process Classification Framework) – универсальный процессный фреймворк, классификация основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.
APQC предлагает кросс-отраслевую спецификацию бизнес-процессов предприятия и ключевых показателей их эффективности. Классификатор делит производственные и управленческие процессы на 13 направлений (предметных уровней), каждое из которых включает группы процессов:
- Процессы управления
- Разработка видения и стратегии
- Развитие и управление бизнес-возможностями
- Создание и управление продуктами и услугами
- Продвижение и продажа продуктов и услуг
- Поставка продуктов
- Оказание услуг
- Управление послепродажным обслуживанием
- Развитие и управление человеческим капиталом
- Управление информационными технологиями
- Управление финансовыми ресурсами
- Приобретение, сооружение и управление основными средствами
- Управление рисками, комплаенсом, восстановлением и устойчивостью
- Управление внешними связями
Внутри каждого из направлений содержится несколько групп процессов. Всего APQC-модель включает более 1000 бизнес-процессов. На практике далеко не все процессы есть в каждой компании. Например, управление чертежами может отсутствовать в организации, которая не занимается проектными работами. А если предприятие не занимается международной деятельностью, у него будут отсутствовать группы процессов по управлению международными фондами/консолидацией и осуществлению международных операций. В больших корпорациях типа банков, телекоммуникационных и страховых компаниях, а также прочих крупных организациях с 3-4 уровнем зрелости по CMMI в явном виде есть большинство бизнес-процессов из APQC-модели. Однако, избыточность и универсальность этого фреймворка позволяет применить его практически к любому предприятию, независимо от его сложности, размера и сферы деятельности.
Из личного опыта участия в различных проектах описания и оптимизации бизнес-процессов отмечу, что классификатор APQC можно использовать в качестве фундамента, но пытаться подогнать под эту модель работу реального предприятия – не самая лучшая идея. Кроме того, большое количество и излишняя детализация бизнес-процессов не позволяет увидеть связь между ними через отношения вход/выход. А ценность подробного списка процессов без наглядной картинки взаимосвязей между ними не слишком высока.
Помимо APQC существуют и другие типовые системы бизнес-процессов, например, общий подход СМК для серии стандартов ISO 9000-2000, фреймворки от вендоров корпоративного ПО типа ERP – SAP, отраслевые шаблоны наподобие рекомендаций сервисного подхода в библиотеке ITIL и пр.
Действительно, у программистов давно различаются подходы библиотек и фреймворков. Если ваша собственная программа вызывает какие-то стандартные функции -- это библиотека. А если стандартная программа вызывает ваши собственные нестандартные функции -- то эта стандартная программа называется фреймворком. Впрочем, даже не все программисты задумываются над этими различиями. Объясню попроще: или кто-то создает Совершенный Мир, и ваши творения включаются в этот мир как составные части -- это и будет использование фреймворка (объемлющей системы). Альтернативный сценарий: демиур-системописец вы сам, а внешние умельцы будут вами вызываться по потребности -- это использование библиотек (чужого опыта).
В организациях точно так же: если в вашей собственной деятельности вы делаете те или иные операции, предусмотренные теми или иными отдельными описаниями шаблонов деятельности, то это -- использование "библиотек организационных паттернов", конкретных схем для конкретных случаев. А вот если вы вашу собственную деятельность делаете в рамках, отведенных для нее общей организационной картины мира, то эта общая картина мира и будет фреймворком.
Хорошо известными фреймворками являются разнообразные "управления" -- проектами, качеством, сервисами, знаниями. Все эти фреймворки описывают, как устроена организационная жизнь в целом -- а ваши конкретные и зависящие от вашей предметной области производственные операции вы выполняете "внутри" этой общей схемы. Иногда фреймворки оформляются как стандарты (например, ISO 20000 -- управление IT-сервисами, или ISO 9000 -- управление качеством), но более часто фреймворки оформляются всякими Body of Knowledge (например, ITIL как Body of Knowledge для стандарта ISO 20000, или PMI PMBoK). Знание фреймворка или соответствие организации работе по фреймворку проверяется разными сертификационными организациями, и поэтому верный признак фреймворка -- это (R) в конце его названия: PMI PMBoK(R), PRINCE2 (R), ITIL(R) и даже Kaizen(R).
Раньше фреймворк называли бизнес-философией -- до того, как а) стало понятно, что фреймворки все-таки не всеохватны, а касаются только одного "управления" (проектами ли, сервисами ли, но уж не любой деятельностью, как бизнес-философии), и до того как б) стало понятно, что соответствие изложенной в книгах и статьях философии проверить крайне затруднительно, а вот если изложить всю эту философию кондовым канцеляритом, то можно делать на этой философии-фреймворке неплохой сертификационный бизнес. Ну, и понеслось.
Когда фреймворк оформлен международным стандартом, то фраза "фреймворки и стандарты" уже понимается с трудом и только в контексте. Это означает, что слово "стандарт" нужно оставить за "официально-правовым оформлением", а для "вызываемых рабочих процедур" придумать другое слово -- "библиотеки организационных рекомендаций", например. Рекомендаций, паттернов, регламентов, стандартов -- только использование слов "регламент" и "стандарт" сразу будет сталкивать вас с юристами и законодательством о техническом регулировании.
Более того, само слово "фреймворк" непрограммистами воспринимается в штыки. Поэтому его можно относительно безболезненно заменить словом "система". Тем самым в организационном строительстве используются организационные системы и библиотеки отдельных рекомендаций, оформленные стандартами разных организаций.
An Introduction to the PCF
In this video, APQC's John Tesmer explains what the PCF is, why people use it, and the differences between cross-industry and industry-specific versions.
Что такое модель бизнес-процессов, кому и зачем она нужна
В проектах, которые требуют полного описания деятельности предприятия в соответствии с парадигмой процессного подхода, аналитику нужно структурировать бизнес-процессы компании по различным уровням иерархии, от общего к частному. Например, это требуется в проектах разработки и внедрения системы менеджмента качества (СМК), о чем я рассказывала здесь. Еще такая наглядная и актуальная модель бизнес-процессов в крупной организации пригодится для адаптации (онбординга) новых сотрудников при знакомстве со структурой компании и особенностями работы.
Также модель бизнес-процессов нужна для масштабирования бизнеса, в т.ч. по франшизе, чтобы новый филиал использовал уже наработанные шаблоны и практики корпоративной деятельности, а не изобретал собственный велосипед. В этом случае модель бизнес-процессов входит в пакет, который головной офис или франчайзер передает филиалу/франчайзи, вместе с бренд-буком, прайсом на набор продуктов, требованиями к помещению и штатным расписанием.
Модель бизнес-процессов отличается от полной бизнес-модели предприятия. Бизнес-модель включает не только описание процессов и оргструктур, но и модели ценностного предложения, схемы ценообразования, каналы продаж, способы привлечения клиентов и партнеров, а также информацию о конкурентах, отношениях с регуляторами, статьи доходов и расходов. Таким образом, модель бизнес-процессов – это лишь часть полной бизнес-модели компании, описывающая структуру и логику выполнения стратегических и ежедневных работ. А, поскольку деятельность компании и является источником ее доходов и расходов, ценность модели бизнес-процессов для большого предприятия становится очевидной. Наличие актуальной картины межпроцессного взаимодействия позволяет собственнику и руководителю видеть границы зон ответственности, чтобы внедрить принципы регулярного менеджмента.
В рамках процессного подхода деятельность предприятия структурируется в соответствии с его бизнес-процессами, а не организационно-штатной структурой. Бизнес-процессы компании могут быть тематически сгруппированы по категориям, которые можно назвать метапроцессами или направления деятельности. Выделить их помогают типовые системы бизнес-процессов, которые мы рассмотрим далее.
Understand the PCF
Understand the PCF’s structure and key elements, as well as the different formats and versions of the PCF.
How to Use the PCF
Jonathan Kraft, Manager of Open Standards Benchmarking at APQC, explains the five use cases for the Process Classification Framework (PCF)®.
Основы бизнес-анализа: вход в профессию для начинающих
Код курса
INTRO
Ближайшая дата курса
Длительность обучения
24 ак.часов
Стоимость обучения
50 000 руб.
APQC’s Process Classification Framework (PCF)®
The PCF is a list of universal business processes performed by every business, giving you a common language to communicate and define work processes across your organization. Developed in 1992, the PCF is the world’s most widely used business process framework.
Тренинг "Моделирование в BPMN 2.0"
Ближайший онлайн-тренинг: 15.03.2022 - 18.03.2022 (с 10.00 до 13.30, время московское)
If you’re looking to benchmark, manage content, or define business processes, process frameworks save you time and effort by providing a basis on which to build. Process frameworks are essentially lists of all the key processes performed in an organization, grouped hierarchically to show how they relate to each other. APQC’s Process Classification Framework (PCF)® is a reliable and robust framework used by hundreds of leading companies worldwide. Watch the introduction video to learn more.
Customize Your PCF Using MosaiQ®
MosaiQ is APQC’s cloud-based solution designed to simplify business process management for organizations of all sizes. Available to APQC members for free, MosaiQ enables you to measure and manage your business processes, and learn best practices to improve.
Using MosaiQ, you can create custom frameworks that scale and mature as your business evolves. Create a common language around your processes so you can move past defining what the business does into how the work is done.
Learn About the PCF
Learn what the PCF is, why organizations use it, the difference between cross-industry and industry-specific PCFs, and how to access process definitions and metrics for processes in the PCF.
Apply the PCF
Discover three ways organizations use the PCF to create business value: benchmarking, content management, and process management.
Let Our Experts Guide Your Continuous Improvement Journey
APQC Advisory Services
Whether you’re just getting started on your continuous improvement journey or need guidance to address governance and oversight issues, our Advisory Services team can help you get the most out of your efforts. Our process and knowledge management consultants have helped hundreds of organizations worldwide apply APQC’s research and tools to improve performance and realize their business goals.
Все было бы хорошо, если бы этих всеобъемлющих процессных фреймворков не было множество, каждый из которых следует собственной идеологии, методам описания процессов, да и понятия "процесс" в них понимается по-разному (процессы-практики, процессы-workflow). Вот девять процессных фреймворков, которые можно обнаружить на предприятии (где меньше, где больше -- меня не волнует тут точное число, я обсуждаю сам принцип):
1. Система управления качеством (часто этот процессный фреймворк офорлен по версии ISO 9000). Рулит им ответственный за качество, его наличие используется для вписывания в тендерную документацию, к делу (то есть собственно управлению качеством продукции и услуг) имеет отношение редко.
2. Отраслевая программа управления качеством (например, система ПОКАС у мирных атомщиков). Рулит тоже ответственный за качество, но этот фреймворк используется для отчета госрегуляторам, не более. Ежели особо приставучих регуляторов нет, то сводится к отраслевой системе техрегулирования. Если есть -- получите обязательную отдельную систему, существенно отличающуюся "по понятиям" от ISO 9000.
3. Отраслевая система техрегулирования (безопасность + экология + охрана труда), безусловно требующая описания всех процессов.
4. Система управления проектами (чаще всего по мотивам PMI PMBoK). Рулит ответственный за внедрение проектного управления. Имеет непосредственное отношение к производству. Часто это -- организация в организации, включая собственные финансы и даже собственные инженерные силы. Отдельной сертификации не имеет, но это уже не за горами.
5. Реинжининирг бизнес-процессов -- всевозможные программы улучшения жизни на предприятии, которые делаются на основе "процессного подхода". Разрабатываются обычно отдельной службой, до внедрения дело доходит время от времени. Любимое слово "change management" -- но это слово пустой звук, когда им занимаются аналитики и консультанты (внешние и внутренние) всех мастей. Возглавляет этот реинжиниринг какая-нибудь служба по развитию, руководствующаяся классификацией процессов типа приведенной в http://globalbestpractices.pwc.com/Home/ProcessFrameworks.aspx?FW=Process+classification+framework. Провозглашаемые цели -- снижение затрат или освоение новых сфер деятельности, редко -- "налаживание регулярного менеджмента" (ибо этот менеджмент налаживают менеджеры, а не аналитики).
6. Айтишные workflow -- это не "процессы" в традиционном их представлении, а пошаговые процедуры, в которых обязательно участвуют компьютеры. Тем не менее, эти workflow выдаются за полноценные процессы. Выполняются в жизни (ибо поддержаны софтом), или не выполняются любой ценой (ибо поддержаны софтом). Существенно отличаются от процессов из "реинжиниринга бизнес-процессов".
7. Системная инженерия -- все чаще и чаще в контракты вписывается выполнение стандарта ISO 15288, в котором собственный процессный фреймворк. Нужно ли говорить, что он просто добавляется к уже существующим? Аналог такого фреймворка для софтостроителей может быть ISO 12207, а также модели зрелости CMMI. Как ни странно, сюда же (а не к проектному управлению! ибо затрагиваются и способы работы, а не только способы планирования и контроля исполнения) я отношу процессные фреймворки SCRUM, eXtreme programming и прочие Agile -- хоть они свои "процессы" норовят обозвать "практиками", сути дела это не слишком меняет.
8. Технологические процессы -- главный инженер озабочен тем, чтобы на выходе производства был конкретный продукт, бухгалтер -- конкретные отчетные документы, и т.д. В их процессных фреймворках мало внимания уделяется организационной стороне вопроса (процессным ролям прежде всего), но эти фреймворки есть, они воплощены в технологических картах и рабочих инструкциях.
9. Представления менеджеров о должном в организации работы. Не документированы, хотя проводятся в жизнь не хуже, чем любой другой процессный фреймворк. Способов проведения в жизнь два: непосредственный процессный инструктаж на рабочих местах ("делай вот так, и впредь только так"), а также закрепление в распорядительной документации.Все эти девять процессных фреймворков отражают интересы разных стейкхолдеров, имеют разное отношение к реальной жизни организации, весьма похожи по содержанию, и в то же время имеют существенные расхождения, о которых мало кто подозревает. У восьми нянек процессных фреймворков процессная жизнь предприятия без глазу.
Рекомендации PraxOS по выправлению процессного коленвала:
1. Признать наличие всех этих фреймворков и их важность, найти ответственных за них на предприятии (стейкхолдеров), посадить их за общий стол. Задать вопросы -- "по чьим процессам будем жить"? Принять административные решения по итогам обсуждения (нам ведь не нужно столько начальников, желающих порулить мимо менеджеров -- но по "процессным" линиям?).
2. Определить, какой из этих фреймворков является метафреймворком для остальных (предложение PraxOS -- это фреймворк системной инженерии. Как минимум, в нем в явном виде помянуты процессы всех остальных фреймворков, как способ признания важности специальных точек зрения, а также уделено повышенное внимание междисциплинарному подходу, дающему шанс договориться. А еще в нем есть специальное место для процессной работы -- процесс "управление моделью жизненного цикла").
3. Договориться о процессе "управление моделью жизненного цикла", ибо процессы для разных систем жизненного цикла разные -- и нужно понять сначала, о каких системах, которыми занимается предприятие, вообще идет речь. Повесить на стенку картинки основных моделей жизненного цикла (названия систем, стадии их эволюции и разделяющие их развилки принятия решений). Добиться, чтобы у всех стейкхолдерах в их презентациях и документах были одни и те же картинки жизненных циклов основных поставляемых систем.
4. Договориться о форме представления процессной модели -- "корпоративная архитектура" (не только потому, что все эти процессы в конечном счете будут поддержаны со стороны IT. Просто объект очень сложный, и IT нужно, чтобы организовать аналог ручки и бумажки для записи такого сложного объекта, как процессная модель предприятия во взаимосвязи с оргструктурой, ресурсами, персоналом и т.д.).
5. Если очень-очень нужно для сертифицирующих организаций, то порождать для них наборы выписок из "корпоративной архитектуры" в любимом сертифицирующими организациями формате (для чего иметь формальный -- т.е. документированный -- мэппинг из представленных в корпоративной архитектуре объектов в объекты соответствующей сертификационной процессной дисциплины. Думайте об этом мэппинге аналогично мэппингам ISO 15926/Gellish).Системные и бизнес-аналитики занимаются моделированием бизнес-процессов чаще всего в проектах разработки и внедрения ПО, используя при этом функционально-событийные нотации BPMN или EPC. Однако, по мере продвижения компании вверх по ступенькам CMMI-модели управленческой зрелости или внедрения СМК, возникает задача комплексного описания корпоративной деятельности. Сегодня рассмотрим, как составить полную структуру процессов, используя APQC-модель, а также другие практики бизнес-анализа и организационного менеджмента.
The PCF Helps Deliver Better Process Management
Get an introduction to APQC’s Process Classification Framework® and learn how it creates a common language so your organization can improve process management.
APQC’s PCF LinkedIn Community
With nearly 3,000 members, the APQC PCF LinkedIn Community is an active forum for PCF users around the world. Ask questions, network, share best practices, and get advice on how to get the most out of the PCF from APQC experts and fellow practitioners.
Start here.
Questions about process frameworks?
See How Leading Organizations are Using the PCF
Read these case studies to find out how leading organizations across a range of industries use the PCF as a foundation and common language to help them develop and manage standardized processes.
Читайте также: