Процессорный подход в управлении
Ряд ключевых вопросов, стоящих перед операционным менеджментом, связан с построением системы эффективного управления предприятием. Одним из передовых методов, которые предлагают ответы на эти вопросы, является процессный подход к управлению.
Каким компаниям подходит BPM
Процессный подход идеально подойдет государственным компаниям. Здесь важно повышать уровень сервиса и качество работы, при этом также важна стандартизация обслуживания. В государственной компании клиенты не ждут каких-то бонусов или особых инициатив. Но услуга должна быть выполнена от и до на соответствующем уровне.
В коммерческих компаниях процессный подход хорош для стандартизации работы, он позволит «подтянуть» уровень обслуживания до определенных стандартов. С одной стороны – это большой плюс. С другой – одновременно и минус, так как инициативные и талантливые сотрудники при всем желании никак не смогут себя проявить и принести больше пользы и прибыли. Процессный подход – это именно стабильность и определенная статичность. А потому при его использовании нужно четко понимать, где вас такой вариант работы устраивает, а где лучше предоставить людям больше свободы.
Для того чтобы бизнес процесс был на пользу а не во вред, рекомендуется собирать от участников бизнес процесса замечания и ошибки. Не нужно считать что BPM это истина в последней инстанции.
Подробнее о том, как именно управлять бизнесом при помощи бизнес-процессов я рассказывал уже в прошлых статьях, и буду говорить еще не один раз. Здесь я постарался максимально просто пояснить различия между терминами BPM, BPMS, BPMN и описать само понятие «управление бизнес-процессами». Без этих базовых знаний разобраться в процессном подходе невозможно.
Процессный подход – изменяем объект управления
Процессный подход к управлению заставляет менеджеров изменить свой взгляд на управление, дойдя до управления кросс-функциональным или даже «сквозным» бизнес-процессом в рамках которого участвует множество исполнителей и руководителей из различных подразделений, часто имеющих не только различные цели и задачи, но и управленческую культуру, и даже информационные системы.
Внедряя процессный подход в деятельность организации необходимо изменить сам объект управления, ведь теперь нужно управлять не столько отдельными задачами внутри функционального подразделения, сколько шаблонами их обработки – бизнес-процессами, которые «закрепляют» наиболее эффективные процедуры взаимодействия участников процессов между собой. При этом, на практике при моделировании бизнес-процессов в состоянии «как есть» у менеджеров часто возникает удивление от «неоптимальности» существующего бизнес-процесса, сложившегося за долгие годы существования случайным образом, через множественные договоренности, достигнутые на различных совещаниях.
Процессный подход: требования
Согласно стандарту ИСО 9001–2015: “Организация должна определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества и их применение в рамках организации”. Далее, следует порядок действий или методик, используемых для внедрения процессного подхода:
- определить требуемые выходы и входы этих процессов;
- определить последовательность и взаимодействие этих процессов;
- определить и применить критерии и методы (включая мониторинг, измерения и соответствующие показатели результатов деятельности), необходимые для обеспечения результативного функционирования этих процессов и управления ими;
- определить ресурсы, необходимые для этих процессов, и обеспечить их доступность;
- распределить обязанности, ответственность и полномочия в отношении этих процессов;
- учитывать риски и возможности;
- оценивать процессы и вносить изменения, необходимые для обеспечения того, что процессы достигают намеченных результатов;
- улучшать процессы.
Исполняемые и неисполняемые бизнес процессы
Я уже писал в прошлых статьях о том, что нотации бизнес-процессов могут быть исполняемые и неисполняемые. Первые предназначены для автоматизации, вторые – для изучения работы компании и повышения эффективности взаимодействия в коллективе.
Т.е. мы используем принципы и методы BPM для создания нотаций. При этом пользуемся правилами написания BPMS. Для того, чтобы создать нотацию неисполняемую, в принципе, можно воспользоваться даже листом ватмана и карандашом. Главное, четко соблюдать все правила.
Для исполняемой нотации требуется определенная IT-среда — BPMS. При этом даже неисполняемые я рекомендую выполнять в BPMN, так как здесь сама среда помогает выявлять возможные ошибки, противоречия, что повышает грамотность и точность описания бизнес-процесса.
Как появилось BPM
Любой новый бизнес можно сравнить с ребенком. Каждая компания, создаваемая с нуля, проходит период становления и обучения. Необходимо организовать взаимодействие сотрудников и подразделений, создать механизмы передачи знаний и т.д. И не важно, насколько большой будет эта компания – в малом бизнесе все эти вопросы также важны, как и в крупной организации с большим числом филиалов.
При этом человечество не стоит на месте. И как в сфере обучения детей, так и в сфере организации бизнеса появляются новые инструменты, более гибкие, удобные, понятные интуитивно, что особенно важно для людей, делающих первые шаги в любой сфере.
Если мы обратимся к старым записям и попробуем изучить особенности организации труда что на советских предприятиях, что в западных компаниях, например, Форда, мы увидим преимущественно сухие, сложные для восприятия текстовые инструкции, относящиеся преимущественно к функциональному подходу:
- Описание рабочего места
- Должностная инструкция сотрудника
- Требования техники безопасности и т.д.
А что делать, если появляется необходимость быстро изменить работу целой организации? А если еще при этом внедряется автоматизация? Ответом на эти запросы и стало появление BPM.
О том, что такое бизнес-процесс, я уже писал («Что такое бизнес-процесс и описание бизнес процесса»), а потому повторять основные положения и определение самого бизнес-процесса не буду. А на понятии управление бизнес процессами давайте остановимся подробнее.
Процессный подход – находим ответственного
При внедрении процессного подхода к управлению на организационном уровне возникает необходимость назначить руководителя, ответственного за результат бизнес-процесса – владельца процесса. Как правило, это руководитель подразделения, который берет на себя ответственность за результат, создаваемый в бизнес-процессе, что фактически повышает его уровень власти относительно руководителей других подразделений, также участвующих в бизнес-процессе.
Вместе с ответственностью владельцу процесса должны быть делегированы полномочия, выстраивать интерфейсы, как с потребителем результата бизнес-процесса, так и между участниками бизнес-процесса. Фактически владелец процесса становится «главнее» всех участвующих руководителей в данном процессе, что позволяет делегировать полномочия и ответственность по данному бизнес-процессу с более высокого уровня управления.
Процессный подход приводит к разрушению функциональной монополии руководителей на сотрудников своих подразделений, так как в рамках кросс-функциональных процессов участники должны работать по правилам, утвержденным владельцем бизнес-процесса, который не является непосредственным руководителем участников бизнес-процесса.
Процессный подход — преимущества
Процессный подход дает компании преимущество через понимание и оптимизацию всей цепочки действий, необходимых для получения результата. Процессный подход позволяет увидеть существующий уровень операционной эффективности деятельности, ведь вслед за моделированием/описанием бизнес-процесса сразу возникают предложения по его оптимизации, а также задачи по его автоматизации и контролю через систему показателей и аналитических разрезов.
Помимо повышения операционной эффективности процессный подход дает возможность передать власть на сторону подразделений, работающих с заказчиком, ведь именно они понимают потребность заказчика и заинтересованы в трансляции его требований внутрь компании для соответствующей трансформации бизнес-процессов. Ориентация на клиента часто становится ключевой мотивацией при внедрении процессного подхода, при этом власть в компании сдвигается в сторону коммерческих подразделений, ведь именно они лучше всего понимают, что сейчас необходимо потребителям.
Основные понятия в процессном подходе
Создание любой системы управления предполагает однозначное определение объектов этой системы. В системе процессного управления объект — это процесс, а субъект — владелец процесса.
Процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы (ИСО 9000). Простыми словами, процесс — это деятельность, которая преобразовывает входные данные в выходные данные.
Владелец процесса — лицо, несущее ответственность за выполнение процесса и наделенное соответствующими правами и полномочиями.
Выход бизнес-процесса — объект или услуга, которая является результатом выполнения процесса и потребляется внешним по отношению к процессу потребителем. Выход процесса должен представлять собой максимум ценности для потребителя и нести в себе минимум издержек.
Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, который используется для выполнения процесса.
Сеть бизнес-процессов предприятия — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, которые включают все функции, выполняемые в подразделениях организации.
Общий смысл процессного подхода
Процессный подход к управлению заключается в выделении на предприятии сети процессов и управление этими процессами для достижения максимально возможной эффективности деятельности предприятия. Основным документом, определяющим требования к процессному подходу, является стандарт системы менеджмента качества ИСО 9001–2015. Процессный подход к управлению в организации является основным требованием данного стандарта.
К сожалению во многих организациях не правильно трактуют понятие “бизнес-процесс” и неверно выделяют процессы, что в последствии ведет к путанице и некорректной организации управления этими процессами. Ниже будут даны рекомендации, как правильно определить или выделить бизнес-процессы в организации.
Процессный подход к управлению использует следующую методику:
- Определение или разработка бизнес-процессов;
- Определение бизнес-процессов;
- Описание бизнес-процессов;
- Регламентация бизнес-процессов;
- Управление бизнес-процессами на основе цикла PDCA;
- Аудит бизнес процессов
Обратите внимание, что стандарт ISO 9001–2015 не предъявляет требований к описанию бизнес-процессов!
Как правильно выделить бизнес-процессы в организации?
На практике встречались случаи, когда в организации под словом “процесс” понималось абсолютно любая процедура. По сути слова “процесс” и “процедура” можно воспринимать как слова-синонимы. Но только если мы не говорим о бизнес-процессах компании, требования к которым установлены системой менеджмента качества.
Для более детального понимания приведем примеры. На любом производственном предприятии есть отдел контроля качества. Можно ли “контроль качества” отнести к бизнес-процессу? Абсолютно нет. Контроль качества — это процедура, входящая в некий бизнес-процесс (например, в производство). Но! Если основная деятельность вашей компании — контроль качества — то тогда, это будет бизнес-процесс.
Так вот, чтобы правильно выделить бизнес-процессы в организации, нужно задать вопрос “Чем занимается организация?”. Например, организация занимается разработкой и производством продукции. Что нужно сделать для того, чтобы разработать и произвести продукцию? Отвечаем: нужно разработать продукцию, подготовить производство к осуществлению выпуска этой продукции, закупить материалы, произвести и передать ее заказчику. В этом случае можно выделить 4 основных бизнес-процесса:
На схеме видно, что является входом и выходом каждого процесса. Более того, процессы должны иметь последовательность. Все остальные процессы или отделы, например, бухгалтерия, отдел кадров, отдел по наладке оборудования — будут являться обеспечивающими процессами и никакого отношения к основным бизнес-процессам иметь не будут. Более того, каждый бизнес-процесс в организации требует критериев оценки его деятельности, в качестве которых используются ключевые показатели результативности KPI.
Если у вас встает вопрос, выделять ту или иную деятельность к бизнес-процессу, задайте несколько простых вопросов, которые помогут принять правильное решение:
В статье описаны наиболее распространенные модели управления, которые используются в российских в компании. В частности, дан сравнительный анализ характеристик функциональному и процессному подходу к организации системы управления.
Процессный подход был сформулирован во второй половине прошлого века и до сих пор остается одним из наиболее эффективных методов организации системы управления в компании. Краеугольным камнем данной методологии является понятие «процесс». Процесс — это совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующая входы в выходы, которые имеют ценность для потребителя. Таким образом, концепция процессного подхода, как системы управления, заключается в выделении конкретных бизнес-процессов компании, определении одного из участников в качестве владельца бизнес-процесса и делегировании ему полномочий и ответственности по управлению данным процессом.
В данном случае компания рассматривается, как система отдельных видов деятельности (бизнес-процессов), направленных на достижение конкретного результата и осуществляющих взаимодействие друг с другом посредством входов и выходов. В качестве входов в процессной методологии могут выступать: информация, документация, материалы, оборудование, человеческие ресурсы и так далее. Выходами бизнес-процессов является результат деятельности, который имеет ценность как для внешнего заказчика, так и для внутреннего. Стоит отметить, что важной отличительной особенностью процессного подхода от других моделей управления является не только выделение бизнес-процессов, но и постоянное их совершенствование.
К сожалению, несмотря на все достоинства и преимущества процессной методологии до сих пор в большинстве отечественных компаний используется функциональная модель управления. В отличие от процессного, в основе концепции функционального подхода к управлению делегирование полномочий и ответственности осуществляется через выполняемые функции. Другими словами, функциональный подход заключается в объединении сотрудников в отдельные структурные бизнес-единицы (отделы, департаменты и прочее) по принципу однообразия выполняемой деятельности с жесткой вертикальной иерархией.
Давайте рассмотрим как реализуются функциональная и процессная модели управления на примере абстрактной компании. Пусть наша компания имеет организационную структуру, представленную на рисунке
Функциональная модель управления, в данном случае, будет выглядеть следующим образом
Для функциональной модели управления характерна декомпозиция поставленных задач, то есть руководитель ставит конкретную задачу, которая спускается следующему сотруднику по иерархической лестнице в зависимости от его квалификации. Полученный результат, проходит длительные процедуры согласования у функциональных руководителей (заместителей начальника, главных специалистов и т.д.) до тех пор, пока не окажется у начальника. Контроль деятельности осуществляется через мониторинг выполняемых сотрудниками функций, а не результата деятельности, который имеет ценность для потребителя. Коммуникация осуществляется только между начальниками отделов на рабочих встречах, планерках, совещаниях и прочих подобных мероприятиях. Отсутствие четкого видения конечного результата у исполнителей исключает возможность координации и планирования работы структурных бизнес-единиц.
К преимуществам функциональной модели управления можно отнести:
Четкое осознание сотрудниками, выполняемых ими функций (но не понятно для чего они их выполняют).
Быстрая обучаемость новых сотрудников или повышение квалификации.
Быстрая постановка задач директором для функциональных подразделений (время их выполнения — это уже другой вопрос).
К недостаткам относятся:
Отсутствие четкого представления у сотрудников о конечном результате.
Отсутствие четкого плана о нормальном ходе выполнения работы.
Несогласованность действий и возникновение конфликтов, что в итоге приводит к увеличение сроков реализации готового продукта.
Отсутствие зон ответственности за промежуточный и конечный результат.
Большое количество промежуточных согласований при реализации функциональной деятельности.
Отсутствие измеримых показателей (KPI), оценивающих влияние подразделений и сотрудников на конечный результат.
Основную часть времени руководители занимаются административной или операционной деятельностью.
Большое количество различных, несвязанных между собой, информационных систем, предназначенных для автоматизации конкретного функционала.
Рассмотрим как будет выглядеть процессная модель управления
Рабочий процесс осуществляется согласно утвержденному регламенту, в котором задействованы кросс-функциональные команды участников бизнес-процесса из разных подразделений. Владелец процесса осуществляет мониторинг реализации деятельности сотрудников посредством специальных индикаторов – ключевых показателей эффективности бизнес-процесса. Роль руководителя заключается в контроле операционной эффективности (10-20% рабочего времени), а также разработки стратегии развития и формирования предложений по оптимизации подконтрольного бизнес-процесса (80-90% рабочего времени).
Единственным, пожалуй, недостатком процессной модели является трудоемкость ее внедрения в компании, которое состоит из определенных этапов: выделение и классификация бизнес-процессов, моделирование бизнес-процессов, разработка KPI бизнес-процессов, обучение сотрудников и разработка нормативной и регламентирующей документации.
К преимуществам процессной модели можно отнести:
Все виды деятельности компании ориентированы на получение результата, ценного для потребителя.
Постоянное совершенствование бизнес-процессов компании, как следствие повышение качества продукции.
Прозрачность системы управления (каждый понимает, что делает и зачем).
Мотивация сотрудников привязана к получению конечного результата, а не к выполняемым ими функциям.
Повышение операционной эффективности компании.
Быстрое обучение новых сотрудников (регламенты, инструкции и т.д.).
Возможность внедрения корпоративных информационных систем, автоматизированных платформ и прочих инструментов автоматизации бизнес-процессов.
Отсутствие длительных процедур согласования.
Отсутствие конфликтов среди топ-менеджмента (все играют по правилам).
В заключении я хотел бы отметить, что переход от функционального подхода к процессному это важный и необходимый шаг, который начинается с осознания необходимости изменить модель управления и измениться самим. Проекта трансформации не стоит бояться, реализовать его можно как самостоятельно, так и с привлечение сторонних консультантов. Однозначно, что при самостоятельном внедрении проект займет больше времени, но зато в работу будут вовлечены все сотрудники. Однако, стоит запомнить, что передавая на аутсорс проект внедрения процессного подхода, вам все равно придется разбираться и вникать в тонкости и нюансы данной методологии.
Дорогие друзья, если вам интересно узнать о внедрении и сопровождении процессного управления, то прошу написать в комментарии. В этом случае я продолжу писать. Заранее благодарен!
В современных условиях бизнес активно применяет процессный подход к организации работы. Но до сих пор существует проблема понимания – что такое управление бизнес-процессами и как правильно использовать BPM.
Определение по версии EABPM (Европейская ассоциация BPM) этого термина звучит следующим образом:
Управление бизнес-процессами (BPM) представляет собой системный подход для отражения, проектирования, выполнения, документирования, измерения, мониторинга и контроля как автоматизированных, так и неавтоматизированных процессов, для достижения целей и бизнес-стратегий компании. BPM охватывает осознанное, всеобъемлющее и все более технологичное определение, совершенствование, инновации и поддержание сквозных процессов. Благодаря этому системному и сознательному управлению процессами компании добиваются лучших результатов быстрее и гибче.
Также напомню, что эту тему я поднимаю уже не первый раз. Я много говорил о бизнес-процессах в таких статьях, как «Что такое бизнес-процесс и описание бизнес процесса» или «Краткое описание BPMN с примером».
А потому я решил дать свое развернутое определение тому, что такое управление бизнес-процессами. И надеюсь, что сумею помочь разобраться в основных вопросах, связанных с применением BPM.
Суть процессного подхода
Суть процессного подхода к управлению отражается в так называемом цикле Деминга (PDCA). Цикл Деминга включает в себя чеыре этапа:
- Планирование (Plan),
- Выполнение процесса (Do),
- Контроль выполнения (Check),
- Внесение изменений в процесс (Act).
Методология PDCA представляет собой простой алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Планирование заключается в постановке целей, определении процессов и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей и удовлетворенности потребителя. Выполнение — этап выполнения запланированных работ. Контроль выполнения — сбор информации и контроль результата процесса, выявление и анализ отклонений. Внесение изменений — принятие мер по устранению причин отклонений — изменения в планировании и распределении ресурсов.
Процессный подход — пример из практики:
В одной из компаний вопрос делегирования полномочий особо остро встал при отходе основателя компании от управления. И если раньше основатель компании принимал решения по большинству возникающих вопросов, то после продажи компании наемный менеджер, пришедший на его смену, поставил задачу делегировать полномочия и ответственность на нижние уровни управления, определяя процессы и их владельцев. В результате проекта была сформирована карта процессов верхнего уровня на основании которой были распределены полномочия и ответственность между ключевыми менеджерами компании.
Серьёзной мотивацией для внедрения процессного подхода является отсутствие у компании клиенто-ориентированности, например, многие компании понимают, что подразделения продаж, существующие у них политически намного «слабее», чем производственные подразделения, что приводит к игнорированию интересов клиента, и главное к производству продуктов или услуг, которые не нужны рынку. И в этот момент, для разворота компании «лицом к клиенту» и возникает потребность во внедрении процессного подхода с одновременной передачей части полномочий внутри компании подразделениям, отвечающим за маркетинг и продажи. Подразделения маркетинга и продаж, отвечают перед клиентом, как за время реакции компании, например, написание коммерческого предложения, так и за качество предоставляемой услуги через управление претензиями и рекламациями. Еще одним процессом, который нужно «разворачивать» на рынок, является процесс разработки новых продуктов и услуг, и здесь опять ответственность и полномочия передаются подразделениям продаж, которые хорошо понимают ситуацию на рынке.
Об управлении бизнес-процессами простыми словами
Управление бизнес-процессами заключается в том, что вы регламентируете, описываете и изменяете бизнес-процессы. Именно изменяете, а не улучшаете, ведь вы можете как улучшить так и ухудшить бизнес процесс. В отличие от станка или автомобиля, непосредственно управлять при помощи директив или нажатия кнопки коллективом невозможно. Но мы можем задать последовательность действий, которую будет выполнять коллектив при решении той или иной задачи. Именно это и называется BPM.
Определение от меня:
Управление бизнес-процессами (BPM) – это управление действиями (автоматизированными и неавтоматизирвоанными) в коллективе посредством бизнес-процессов.
Чтобы управлять любыми бизнес процессами необходимо:
- Описать сами бизнес-процессы.
- Внедрить в работу коллектива описанный бизнес процесс
- Назначить людей, ответственных за бизнес-процессы, так называемых, стек-холдеров или владельцев бизнес-процессов.
При этом необходимо управлять крайне разнородной средой. Разные бизнес-процессы требуют различного подхода и действий сотрудников, различных инструментов автоматизации. И все это нужно уметь описывать по-отдельности, после чего объединять в общую систему.
Необходимо исходить из понимания: процессный подход — это управление целым через управление частями.
И чтобы исключить путаницу в терминологии, поясню:
- BPM – это методология. т.е. набор основных принципов и подходов к построению нотаций и самой организации работы при помощи бизнес-процессов.
- BPMN – нотация(язык), в которой строятся нотации, в том числе, исполняемые
- BPMS – IT система исполнения, построенная по определенным правилам, заданных в методологии
Процессный подход — пример из практики:
Существует множество примеров подразделений, отвечающих за моделирование бизнес-процессов в крупных компаниях, как правило, они занимаются созданием единой модели деятельности компании. Где-то сотрудники этого подразделения моделируют процессы, а где-то эта задача возложена на сотрудников бизнес-подразделений, тогда как аналитики отвечают за непротиворечивость модели и ее корректность. Некоторые компании используют серьёзные средства моделирования, такие как ARIS или Business Studio, другие создают модель с помощью инструментария MS Visio или даже табличных и текстовых документов. Но основной особенностью является то, что модели создаются для закрепления лучшего опыта, а не для оптимизации или автоматизации.
При этом нужно понимать, что для ресурсо-добывающих компаний куда важнее не клиенто-ориентированность, а возможность получения доступа к новым месторождениям и лояльность государства. Однако вопросы автоматизации бизнеса все равно приводят такие компании к необходимости понимания нюансов собственной деятельности, а, следовательно, к необходимости описания бизнес-процессов перед внедрением информационных систем. Но даже если руководитель компании пока не поддержал внедрение процессного подхода, все равно большинству российских компаний будет полезно описание бизнес-процессов, хотя бы для подготовки к их автоматизации.
Однако, далеко не у всех организаций получается перейти к процессному управлению с первой попытки. И если большинство компаний с легкостью начинают описание бизнес-процессов, то к совершенствованию бизнес-процессов и последующему внедрению процессов «как должно быть» в деятельность переходят не многие. В чем тут дело? Основная сложность внедрения процессного подхода в российских компаниях заключается в необходимости изменения существующих бизнес-процессов, а значит, в изменении привычного распределения полномочий и ответственности. А как мы помним с времен реформ Петра 1, россияне очень не любят что-то менять в своем жизненном укладе.
Именно поэтому нежелание руководителей и сотрудников изменять существующие правила бизнеса требуют жесткого организационного давления при внедрении процессного управления, а такое давление может обеспечить только безусловная поддержка проекта внедрения процессного управления со стороны высшего руководства компании и вовлеченность ключевых менеджеров в оптимизацию бизнес-процессов.
Без поддержки на верхнем уровне внедрение процессного подхода будет обречено на неудачу или может быть выполнено только в рамках одного или нескольких подразделений, руководители которых поддержат данную инициативу. При этом заинтересованность высшего руководства в процессном подходе зависит от того, насколько оно осознало необходимость совершенствования внутренней деятельности компании для сохранения и усиления своих конкурентных преимуществ.
Процессный подход — в качестве вывода:
Мотивация генерального директора на внедрение процессного подхода является ключевым и необходимым требованием для успеха проекта, иначе все внедрение процессного подхода превратится в «партизанщину», которая скорее всего не принесет эффекта.
Итак, для чего же нужен процессный подход? Множество организаций построены по функциональному принципу, что с одной стороны достаточно просто и логично, но с другой приводит к возникновению проблем на стыке функциональных подразделений в кросс-функциональных бизнес-процессах.
Когда поток работ перетекает между подразделениями часто возникает несогласованность в информационных носителях, форматах данных, да и в требованиях к результату. Сотрудники на своем уровне часто не могут, или даже не хотят договариваться, в результате либо теряется операционная эффективность, когда одно из подразделений начинает переделывать за другим, либо происходит эскалация проблемы на высший уровень руководящей иерархии, что приводит к множеству совещаний в рамках которых ищутся виновные, при этом сама проблема на системном уровне часто не решается, и возникает снова и снова.
Процессный подход – управление изменениями
Ключевой сложностью внедрения процессного подхода на практике является внедрение изменений в привычный порядок действий сотрудников в компании. Многие сотрудники понимают, что нормирование и контроль операций бизнес-процесса в информационной системе приведут к прозрачности всех действий, а значит и к увеличению их нагрузки. Именно поэтому внедрение изменений в бизнес-процесс требует мощнейшей организационной поддержки, как со стороны владельца бизнес-процесса, так и со стороны топ-менеджмента.
Внедрение изменений должно идти со всех сторон, сверху руководство поддерживает новые правила работы, объясняя, что это необходимо для повышения конкурентоспособности. Снизу сотрудники предлагают меры по оптимизации бизнес-процессов. А посередине проектная группа оптимизирует сквозной или кросс-функциональный бизнес-процесс во главе с владельцем бизнес-процесса.
Залогом успеха при изменении процесса является применение информационных систем, с помощью которых намного проще внедрить в жизнь новый вариант бизнес-процесса.
Отличия процессного и функционального подходов
Еще один важный факт, который поможет понять, что же такое на самом деле «управление бизнес-процессом». Мы уже выяснили, что управление – это создание определенной последовательности действий сотрудников. Т.е. в результате каждая автоматизированная система работает определенным образом. А человек – обязан по инструкции также выполнять заданные по инструкции действия.
При этом также необходимо знать:
Для стратегического планирования и оценки работы компании “в целом” лучше использовать функциональное моделирование и нотации (например IDF0). Об этом я подробно писал в статье “Знакомство с нотацией IDEF0 и пример использования”. Здесь вы сможете исходить из желаемого результата и выстраивать последовательность функций “черных ящиков”, необходимых для его достижения.
Для управления последовательностью действий и оптимизации того. что происходит внутри каждого этапа работы, а также улучшению взаимодействия между разными “черными ящиками”, необходим процессный подход BPM. Здесь вы изучаете уже сами действия, отслеживаете скорость и трудоемкость достижения результатов, оптимизируете и стандартизируете их.
Если вы вносите какие-то изменения в бизнес-процесс, то вы всегда отталкиваетесь не от целого, а от части. Т.е. вы меняете алгоритм работы программы и/или корректируете должностную инструкцию сотруднику, выполняющую определенные функции. В результате меняется один из элементов бизнес-процесса, и, как следствие, бизнес-процесс в целом.
Создание описания бизнес процесса начинается «в целом», после чего каждый процесс делится на подпроцессы и детализируется до определенного предела.
Изменение бизнес-процесса наоборот, начинается с «нижних» уровней – максимальной детализации. И от частностей – к целому – вносятся все необходимые правки.
Если при функциональном подходе очень важны объекты на входе и выходе. В самой функции «черном ящике» происходит определенная обработка объектов для получения необходимого результата. И здесь основная ориентация идет на то, «что именно мы хотим получить», т.е. подход к управлению бизнесом, скорее стратегический.
При процессном подходе мы получаем ответ на вопрос «как это лучше выполнить», т.е. концентрируемся на тактическом, оперативном управлении. А потому здесь при изменении отдельных элементов между «входом и «выходом» меняется весь процесс.
Также важно при детализации определить оптимальный уровень: не слишком «в общем», но и не детализировать крупный процесс вплоть до действий каждого сотрудника. Я в свое время видел описание бизнес-процессов, размещенное на двухметровом ватмане. Но чем сложнее и детальнее будет прописан процесс, тем сложнее он будет восприниматься «в целом» и, как следствие, его будет сложнее понимать и совершенствовать.
По этим причинам при работе с бизнес-процессами используется многоуровневая декомпозиция, т.е. детализация каждого «черного ящика» выделяется в отдельный процесс. И по этой же причине процессный подход не используется для стратегического планирования, для этого, повторюсь, применяют функциональное моделирование.
Вопросы и ответы
В чем отличие функционального моделирования от процессного?
При функциональном подходе мы рассматриваем действия людей и автоматизированных систем как “черный ящик”. И подходим к моделированию с точки зрения — этапов достижения поставленной цели, а также необходимых для этого ресурсов. При процессном моделировании мы изучаем последовательность действий сотрудников и систем на каждом этапе для их оптимизации и повышении эффективности.
Какие понятия входят в BPMN?
В первую очередь, это непосредственно система BPMN, а также описание нотаций BPMS. О них я писал в этой статье, и подробно — в предыдущих статьях (см. рекомендуемые ссылки в конце публикации). Кроме того, не так давно появились новые понятия — DMN и CMMN. На них я сейчас подробно останавливаться не буду. Постараюсь описать новые понятия и их особенности в будущих публикациях.
Зачем нужно в построении нотаций столько сложностей и разные подходы?
Управление бизнес-процессами и сама методология BPM необходимы в том числе для директивного управления большими коллективами. Именно для этого необходимы нотации, описания бизнес-процессов и широкий перечень инструментов.
С чего начать работу с BPM?
Изучите язык нотаций BPMN и попробуйте использовать его в своей работе. Главное, не бойтесь начинать. Вы поймете, что простые нотации на практике строить намного проще, чем кажется. И шаг за шагом сможете изучить методологию, опираясь на простые и понятные графические инструменты BPM.
Можно ли использовать BPM для неавтоматизированных систем?
Можно. Это подход предназначен, в первую очередь, не для автоматизации (в IT сфере есть свои инструменты), а для организации работы компании или любого коллектива. Здесь могут учитываться участки работы с применением автоматизированных систем. А могут рассматриваться исключительно процессы в коллективе, причем, любом — от строительных бригад или производства до творческих коллективов в театре или филармонии. Главное, четко описать — как происходит интересующий вас процесс, а также, как вы его хотите изменить.
Я часто спрашиваю у руководителей компании, какие проблемы их привели к решению начать использовать процессный подход к управлению в деятельности компании, и очень часто одним из факторов, послуживших стартом для поиска новой системы управления является множество эскалаций, поступающих от менеджеров в функциональной системе управления.
На стыках взаимодействия подразделений часто возникают конфликты, которые требуют вмешательства вышестоящих руководителей. Кто-то вовремя не выполнил свою часть работ, где –то обнаружилась «бесхозная» функция, за которую никто не хочет брать ответственность, где –то сотрудник допустил ошибку, которая привела к серьёзным финансовым потерям. Все эти вопросы выходили на уровень генерального директора, который вынужден тратить свое драгоценное время на «стыковку» разных мнений руководителей функциональных подразделений на разнообразных совещаниях, затрачивая огромное количество усилий на незначительные вопросы, которые вполне могли бы быть решены на операционном уровне. В данном случае процессный подход позволяет делегировать полномочия и ответственность генерального директора через выделение ключевых бизнес-процессов и четкое распределение ответственности за бизнес-процессы между заместителями генерального директора и руководителями подразделений.
Процессный подход – непрерывное совершенствование
Процессный подход позволяет запустить в организации цикл непрерывного совершенствования, который заключается в регулярном сборе обратной связи со стороны потребителей бизнес-процесса. Это может происходить через сбор анкет, разработку специализированных опросных форм, подразумевающих анализ качества результата бизнес-процесса, а также опрос потребителей результатов бизнес-процесса с целью выявить возможности для его оптимизации.
Даже жалоба или претензия может стать основой для совершенствования бизнес-процесса, а если их много, то тогда совершенствование данного процесса может стать первоочередной задачей владельца бизнес-процесса.
Еще одним инструментом процессного подхода является организация системы сбора предложений по оптимизации бизнес-процессов от участников бизнес-процессов, которые лучше всех знают, как выполняются те или иные операции в бизнес-процессе, и в случае их мотивации активно включаются в совершенствование бизнес-процесса. Данные системы могут иметь различные названия, но чаще всего их можно встретить под названием банк идей, в котором могут аккумулироваться тысячи предложений от сотрудников организации.
Процессный подход — пример из практики:
В качестве еще одного примера можно привести некоторых транспортных компаний, которые после выделения из российской транспортной монополии имели слабую клиенто-ориентированность. И именно поэтому многие из них, понимая свой недостаток, инициировали проекты внедрения элементов процессного подхода, как для оптимизации своих внутренних бизнес-процессов, так и для повышения удовлетворенности клиентов.
Даже в тех организациях, которые находятся в неконкурентной среде, у топ-менеджмента часто возникает необходимость внедрять отдельные элементы процессного подхода, например, многие компании создают описание бизнес-процессов для того, чтобы зафиксировать существующие алгоритмы взаимодействия сотрудников, наведя таким образом порядок в организации Именно поэтому в крупных структурах существуют специализированные подразделения, в задачи которых входит описание и регламентация бизнес-процессов «как-есть» для накопления знаний о существующих бизнес-процессах.
Цели процессного подхода к управлению
Внедрение в организации процессного подхода к управлению сопровождается следующими целями:
- снижение издержек, повышение рентабельности, рост эффективности работы предприятия;
- эффективная координация деятельности подразделений;
- подготовка к сертификации системы менеджмента качества ISO 9001;
- обеспечение прозрачности, контролируемости и управляемости бизнеса, наведение порядка, обеспечение реализации намеченной стратегии и поддержании эффективного роста;
- запуск системы непрерывного совершенствования.
Описание работы с BPM
Для лучшего понимания того, что такое BPM (управление бизнес-процессами), я приведу пример последовательности действий бизнес-аналитика в рамках этой методологии:
Опрос людей (сотрудников компании). Понимание того, каким образом производится работа в каждом конкретном случае.
Документирование бизнес-процесса на основе полученных данных. На этом этапе аналитик получает описание бизнес-процесса «как есть».
Изучение полученного бизнес-процесса с точки зрения слабых мест и возможности оптимизации:
На основе готовой оптимизированной (по мере необходимости) схемы создаются документы: должностные инструкции, руководства пользователя, а также при необходимости реализуются автоматизированные решения.
После внедрения на основе нотации осуществляется контроль бизнес-процесса, выявляются возможные несоответствия, изучаются их причины.
В случае необходимости в схему вносятся изменения на основании выявленных недочетов или изменений в работе компании, связанных с внешними факторами.
Далее – снова проработка изменений в инструкциях и программных системах. И новый этап внедрения в эксплуатацию.
Плюсы и минусы BPM
К числу преимуществ использования BPM относятся:
- Возможность максимально детализировать действия людей и систем, необходимые для получения результата.
- Графические нотации – наглядны, что позволяет понять особенности процессов в компании и увидеть их слабые места.
- Нотации прекрасно подходят в качестве инструкции исполнителю, который получит четкую и однозначную последовательность действий. При этом она будет оформлена графически – наиболее удобным для восприятия человеком образом.
- При использовании процессного подхода результат выполнения процесса будет стандартизирован и соответствовать ожидаемому. Это позволит снизить влияние человеческого фактора на уровень сервиса или выполнения любых других видов работы.
- Методология BPM – прекрасно проработана и стандартизирована благодаря BPMN. При этом инструменты (нотации BPMN) интуитивно понятны даже для людей, не изучавших управление бизнес-процессами вообще. С другой стороны, наличие стандартов и правил позволяет избегать ошибок при разработке и создавать в системе BPMS исполняемые нотации (готовые элементы автоматизации бизнеса).
Минусы BPM, как это часто бывает, находятся там же, где и преимущества:
- Высокая степень детализации процессов мешает восприятию работы бизнеса для стратегического планирования.
- На людях, которые разрабатывают процессную модель, лежит очень большая ответственность. Любая ошибка может привести к печальным результатам. Например, при разработке функциональной модели есть данные на входе, результат на выходе, инструменты, которые предоставляет компания исполнителю, и сам исполнитель. Пока исполнитель на выходе выдает ожидаемый результат, в рамках функции он может действовать по собственному усмотрению, выбирая оптимальный метод достижения цели. При процессном подходе исполнитель лишается «свободы маневра». У него появляется четко заданная последовательность действий с учетом всех возможных условий. И он не имеет права действовать иначе, даже если результат окажется отличным от ожидаемого.
- Бизнес-процесс статичен и практически не подлежит корректировкам «изнутри». Исполнитель получает четкую последовательность действий и уже не может проявить инициативу. В результате, любую ошибку исполнители будут повторять из раза в раз, пока она не будет исправлена в самом бизнес-процессе.
Жизненный цикл процесса в BPM
Как видно из описанной выше последовательности, каждый бизнес-процесс проходит определенный цикл от создания до внедрения. Далее какой-то период времени он работает “как есть”. После чего практика показывает определенные недостатки и недочеты, аналитик изучает отчетность и со своей стороны находит какие-то “слабые места”. Процесс подвергается модернизации.
Этот цикл может повторяться бесконечное число раз. Любой бизнес, любая организация — не застывший монолит, а развивающийся организм в постоянно изменяющемся окружении. Меняются особенности законодательства, приходят и уходят с рынка конкуренты, появляются новые инструменты автоматизации и т.д.
Главное правило бизнес-аналитика: при оптимизации процесса нужно уметь вовремя остановиться. И здесь необходимо четко анализировать — трудоемкость (стоимость) изменений и повышение эффективности (выгоды) в результате.
Процессный подход – автоматизация
Многие организации, чтобы внедрить правила, закрепленные в бизнес-процессе и контролировать их выполнение, применяют информационные технологии для автоматизации бизнес-процессов. Ручной контроль выполнения бизнес-процесса достаточно затратен, поэтому используя информационные системы можно не только зафиксировать процедуру обработки той или иной заявки в процессе, но и анализировать временные и частотные параметры бизнес-процесса в динамике.
Информационные системы берут на себя все рутинные функции контроля за бизнес-процессом, предоставляя владельцу процесса показатели и аналитические разрезы, на основании которых он может принимать, как тактические решения по ускорению того или иного экземпляра бизнес-процесса, так и стратегические в рамках, которых бизнес-процесс может быть перестроен кардинальным образом.
Для «сквозных» и кросс-функциональных бизнес-процессов детальный контроль без применения информационных систем сейчас фактически невозможен, что требует внедрения информационных технологий на каждом шаге бизнес-процесса.
Читайте также: