Как выбрать список по 1с личные встречи
Срочно! Список контрагентов в 1С 8.1
Помогите, пожалуйста! Мне нужно срочно составить список с наименованием, адресом, телефоном. В 7-ке это было возможно, а где в 8.1 это есть.
1.Открыта новая радиостанция для юзеров под названием RТ FМ. По ней будут транслироваться чтения различных мануалов и ответы на часто задаваемые вопросы.
2. "Помогая ленивым людям, ты помогаешь им сесть на свою шею" Сян-Цзы
Боюсь Вас разочаровать, но стандартного отчета такого типа нет. Адреса в 8.1 хранятся в отдельном регистре сведений "Контактная информация", поэтому через настройку списка контрагентов их вывести нельзя. Выход возможен такой: Операции - Регистры сведений - Контактная инофрмация. В этом РС настроить отбор по полю "Вид" - например, установить значение "В списке", псоле чего создать список видов нужных адресов - "Фактический адрес контрагента" и "Юридический адрес контрагента". Получите список контрагентов с адресами, потом выводите его на печать через правую кнопку
вот после "Вид" у меня не устанавливается значение "В списке". Там можно выбрать вид адреса, например, но это как-то не спасает. Списка так и нет. Короче, если можно поподробнее, для чайников. Я думаю, не только мне нужна такая информация
Отчеты ->Прочие -> Универсальный отчет
Выбрать регистр сведений "Контактная информация".
Строки группировать по реквизитам объекта, в выбранные поля добавить Представление.
Когда нажимаете кнопку "Отбор и сортировка", открывается форма настройки со значениями по умолчанию. Напротив поля "Вид" у Вас стоит "Равно" и рядом справа стрелка вниз. Нажмите на нее и выберите значение "В списке". После этого в следующем пустом поле ( в его правой части ) появится кнопка с 3мя точками. Нажимайте эту кнопку - откроется поле для выбора нужных значений.
Ну да, через Универсальный отчет Вы получите тоже самое. Настройка фильтров в любом случае будут делаться одинаково.
06 февраля в офис компании позвонил клиент «Мобил», интересующийся приобретением телефонов. Менеджер договорился о встрече с клиентом 07 февраля в 14:00, а также пообещал выслать клиенту прайс-лист на электронную почту.
Менеджер запланировал встречу по договоренности с клиентом, а также поставил себе напоминание на 12:00. Далее он отправил клиенту прайс-лист, как и обещал.
Фиксация телефонного звонка в 1С
Меню: Документы – Управление отношениями с клиентами – События
В документе можно заполнить следующие реквизиты:
- Дата начала
- Дата окончания
- Контрагент
- Контактное лицо – конкретный сотрудник, с которым вы общались
- Тема – краткое указание предмета общения
- Содержание – подробное изложение основных обсуждаемых вопросов и достигнутых договоренностей
- Тип события – входящее или исходящее
- Вид события – телефонный звонок, личная встреча, почтовое письмо, электронное письмо, прочее
- Состояние – запланировано, завершено, отменено
- Важность – высокая, средняя, низкая
- Ответственный
Создадим документ для отражения звонка контрагента «Мобил». Укажем следующие значения:
- Контрагент – Мобил
- Контактное лицо – Сергеев Олег Борисович
- Дата начала – 06.02.2012 15:00
- Дата окончания – 06.02.2012 15:20
- Тема – Продажа телефонов
- Содержание – Клиент хочет сделать заказ на телефоны, договорились о встрече 07.02 в 14:00. Выслать прайс-лист.
- Тип события – входящее
- Вид события – телефонный звонок
- Состояние – завершено
Важность события указывается на закладке «Дополнительно», оставим значение по умолчанию – средняя.
Заполненное событие можно провести и закрыть по кнопке «ОК».
Планирование встречи в 1С
В программе также можно планировать будущие контакты с клиентом. Запланируем на 07 февраля встречу с контрагентом «Мобил». Ввести встречу можно с нуля или на основании предыдущего события – телефонного звонка.
Создадим на основании телефонного звонка документ «Событие», вид события укажем – личная встреча, а состояние – запланировано. Также заполним предполагаемую дату встречи, укажем тему и описание.
Заполненный документ может выглядеть следующим образом:
На закладке «Дополнительно» можно указать территорию, на которой пройдет встреча, а также конкретное помещение:
На закладке «Участники» можно перечислить участников встречи – контрагентов и контактных лиц, если от контрагента участвуют несколько человек.
Заполненный документ можно провести.
Создание напоминания в 1С
Напоминание можно создать на основе события с помощью кнопки «Задача с оповещением»:
В открывшемся окне создания новой задачи нужно указать время напоминания в графе «Напомнить». Событие, на основе которого создано напоминание, прописано в поле «Основание».
Если вы хотите сделать напоминание для другого пользователя, то его нужно выбрать в поле «Исполнитель».
По кнопке ОК сохраним и закроем напоминание.
Если в момент напоминания пользователь не работает с базой, то он увидит его позже, как только войдет в программу.
Напоминание можно отложить на срок от пяти минут до недели. Для этого внизу выберите необходимый период и нажмите «Отложить». Чтобы просмотреть напоминание используется кнопка «Открыть». Откроется задача, а в ней можно открыть само событие:
Для того чтобы напоминание больше не показывалось, нажмите кнопку «Выполнено».
Напоминания можно создавать не только на основании событий, но и просто так:
Меню: Сервис – Задачи с оповещением – Поставить задачу
Отчет по событиям в 1С
Часто бывает необходимо посмотреть всю историю общения с клиентом. Например, если основной менеджер по каким-то причинам не может общаться с клиентом, а другому менеджеру нужно быстро вникнуть в ситуацию. Посмотреть все события вы можете в отчете «Отчет по событиям».
Меню: Отчеты – Управление отношениями с клиентами – Отчет по событиям
В отчете вы можете сделать отбор по контрагенту, чтобы посмотреть события только по нему. Сначала вы увидите общий список всех событий, каждое из них можно посмотреть подробнее по «плюсу».
Календарь пользователя в 1С
Для более удобной работы со списком событий можно пользоваться обработкой «Менеджер контактов – Календарь пользователя».
Меню: Документы – Управление Отношениями с клиентами – Менеджер контактов – Календарь пользователя
С помощью обработки можно:
- Смотреть список запланированных событий пользователя.
- Смотреть все события пользователя в виде календаря на день/неделю/месяц.
- Работать с электронной почтой
- Список событий – показывается список запланированных событий
- День – показывается календарь на один/два дня
- Неделя – показывается календарь на неделю
- Месяц – показывается календарь на месяц
На закладках «День» и «Неделя» можно двойным кликом открыть любое из событий. Кроме того, можно выделить интервал времени, нажать правую кнопку мыши и, выбрав один из доступных вариантов, будет создано событие с указанным временем.
На закладке «Месяц» вы можете двойным кликом по дню открыть календарь на этот день.
Настройка календаря пользователя
По умолчанию календарь пользователя отображается не очень удобно: время показывается с 0:00 до 24:00, показываются субботы и воскресенья. Можно настроить календарь на свое усмотрение по кнопке «Настройка».
В настройке можно:
- Указать отображаемый интервал времени.
- Указать рабочее время (будет иметь более светлый фон).
- Включить отображение заказов покупателей и поставщиков. Тогда в календаре будут отображаться заказы с указанными датами оплаты/отгрузки/поступления
- Выбрать количество отображаемых дней недели – 5/6/7.
- Поменять пользователя календаря. По умолчанию выводятся события текущего пользователя. Пользователя можно сменить (требует дополнительных прав).
После этого все закладки поменяются.
На закладке «День» уменьшится отображаемый период времени, выделятся рабочие часы, появятся плановые оплаты/поступления/отгрузки по заказам.
На закладке «Неделя» также изменится отображаемое время, исчезнут суббота и воскресенье:
На закладке «Месяц» также исчезнут суббота и воскресенье.
Работа с электронной почтой в 1С
В программе есть возможность работать со встроенным почтовым клиентом (включается в настройках параметров учета). Если в вашей базе включено использование встроенного почтового клиента, то вы можете получать и отправлять письма прямо в базе.
Для работы с почтой используется обработка «Менеджер контактов – Календарь пользователя». При первом открытии почты программа предложит вам создать учетную запись. В учетной записи указывается:
- Представление
- Адрес электронной почты
- Параметры отправки писем
- Параметры получения писем
Пример учетной записи:
Почтовый клиент 1С поддерживает стандартные функции работы с почтой. Вы можете получать и отправлять письма, отвечать на письмо (отправителю или всем), пересылать письма, отправлять письма с вложениями.
Для отправки прайс-листа клиенту нажмем кнопку «Новое письмо».
В письме указываем адрес электронной почты, тему и содержание:
На закладке «Вложения» вы можете прикрепить к письму файлы. Нажимайте кнопку «Добавить» и выбирайте необходимые файлы на диске.
Вы можете сохранить письмо в черновики по кнопке «Записать и закрыть».
Таким образом, вы можете работать с электронной почтой из базы 1С, не прибегая к помощи других почтовых клиентов.
Недавно мы разместили два материала (первый и второй) про начальный этап внедрения 1С, который для нас подготовил бизнес-консультант и коуч. Материал вызвал противоречивые мнения. Некоторые клерки говорили, что при внедрении 1С нет места коучингу. Автор статьи настаивал: есть, как и в любом деле, требующим системного подхода. И вот третья, завершающая часть методики на ваш суд.
Консалтинг или коучинг?
Описанный в предыдущих статьях подход характеризует позиционирование внедренца как консультанта. И можно охарактеризовать первую встречу, на которой определяется цель внедрения (со стороны заказчика) и предлагаемые шаги (со стороны внедренца), как процесс внедренческого консалтинга, так как предлагаемые варианты, исходящие из опыта внедренца, доминируют над непроявленными задачами заказчика.
«Непроявленными» в данном случае условимся считать не только такие задачи, которые клиент не осознает (пока или вообще), но и такие, которые клиент просто не проговаривает, в том числе и потому, что считает их абсолютно очевидными для всех. Есть такая психологическая «фишка» у людей – то, специфическое, что он сам делает (в чем участвует) долгое время, кажется ему абсолютно массовым, распространённым и совершенно очевидным для всех…
Однако существует и другой метод, который способен целенаправленно сфокусироваться на задаче клиента, помочь ему самому найти и определить реальную цель, выработать его собственное вИдение шагов по ее достижению. Именно для того, чтобы впоследствии оценить – насколько эта самая цель достигнута, насколько реализованы составляющие ее задачи.
Коучинг отличается от консалтинга перемещением ответственности за цель и последующий результат от внедренца (в данном случае – реализующего функцию коуча) к заказчику. То есть позволяет выявить именно то, что присуще конкретному предприятию в конкретный период времени, в конкретной ситуации и при абсолютно конкретном наборе первых лиц, которые, собственно, эту «музыку» и заказывают. Разумеется, не только первых лиц, так как влияющими являются субъекты процесса учета на всех уровнях персонала предприятия. Недаром говорят, то «дьявол кроется в деталях», так как любая непроявленная мелочь может оказать непредвиденно значительное влияние на результат.
Пожалуй, самой известной литературной иллюстрацией на тему внимания к «мелочам», является лаконичное по форме и очень точное по сути «детское» стихотворение Самуила Маршака (литературный перевод английского фольклора):
Не было гвоздя – подкова пропала,
Не было подковы – лошадь захромала,
Лошадь захромала – командир убит,
Конница разбита – Армия бежит.
Враг вступает в город, пленных не щадя,
Оттого, что в кузнице не было гвоздя!
Безусловно, тот представитель заказчика, который первым выходит на контакт с внедренцем, может просто не обладать (в силу своего статуса, должностной позиции, опыта, профессионализма) как знанием абсолютно всех «мелочей», так и системным пониманием ситуации на своем личном «внутреннем» уровне. Ибо, как упоминалось ранее, представление потенциального заказчика о потребностях в автоматизации может сильно расходиться с действительностью – один человек не может быть носителем всей информации о сложном предприятии. Поэтому один из первых вопросов, точнее - серия вопросов, должна помочь определить «переговорный» уровень представителя заказчика. Именно это необходимо выяснить сразу после того, как представитель потенциального исполнителя, то есть внедренец, представляется собеседнику и кратко озвучивает свои «регалии» - статус, должность, профессиональные заслуги и т.п. С максимальной политкорректностью (мы же любим этого клиента и хотим работать над этим проектом!) стоит поинтересоваться его полномочиями и степенью владения необходимой информацией. Применять коучинг к субъекту, не имеющему необходимой информации для анализа – потеря времени. Тут логичнее консалтинговая схема. Предложить выбрать какой-то из ранее реализованных вариантов. Хотя бы для начала.
Что такое «необходимая информация» для первого разговора о потенциальном проекте автоматизации? Здесь, думается, я не удивлю ни опытных, ни даже малоопытных внедренцев. Это стандартный набор вопросов о виде (видах) деятельности, величине предприятия, его структуре. Некоторые начинают общение с вопроса о бюджете проекта, сколько готов заказчик выделить на автоматизацию и уже под озвученную сумму предлагают набор возможных работ. Это пока еще состав самых общих вопросов.
Кстати, даже если профессиональные интересы того или иного «топа» выражены в определенных отчетах, нередко бывает так, что им удобнее работать в табличном редакторе вне информационной базы, так как в отчетах есть некие «нелинейные», «не алгоритмизируемые» или просто – «тайные» факторы, которые запускать в общую базу он не собирается. Таким образом – сам запрос – есть, а на внедрении это может и не отразиться!
Влияющим фактором может быть также чисто психологический момент – нежелание ключевой фигуры управленческой пирамиды терять свою значимость. Лично пришлось столкнуться несколько лет назад с такой ситуацией, когда финансовый директор крупной фирмы «зарубил» на совещании топ-менеджеров идею оптимизации структурирования входящей информации таким образом, чтобы привычные отчеты «легко и непринужденно» формировались главбухом в течение получаса, а не им самим в течение недели. Разумеется, аргументы его были не столь «лобовыми». Но от этого не менее вредными для общего результата.
Даже если представитель заказчика пришел с запросом на внедрение определенного типового решения из линейки 1С:Предприятие, не стоит принимать это за окончательный вариант. Нельзя исключать того, что поводом для именно такого запроса послужила недостаточная осведомлённость о функциональности этого решения, на основании чьих-то рассказов, чужого опыта. Причем, как в меньшую, так и в большую сторону. Определить – верный ли выбор – можно лишь в дальнейшей беседе.
- И что все так восхищаются: Карузо! Карузо. Голос сиплый, слов не разобрать!
- Таки вы слушали самого Карузо?
- Нет, мне сосед вчера напел!
Структурированность первой беседы заключается в том, чтобы последовательно, вопрос за вопросом, ответ на которые предопределяет следующие вопросы (и так – уровень за уровнем), продвигаться к определению структуры запроса к автоматизированной системе учета различных топ-менеджеров.
1. Какие топ-менеджеры есть в штате верхнего яруса управленческой пирамиды, иначе говоря – есть ли в штате и заполнены ли вакансии таких должностей, как:
- Финансовый директор (зам. Генерального директора по финансам, или иначе).
- Коммерческий директор (зам. Генерального директора по коммерции, или иначе).
- Главный бухгалтер.
- Главный экономист.
- Зам. по производству.
- Зам. по снабжению.
- Зам. по ….
2. Какие запросы к будущей системе автоматизации учета предъявляет каждый из них?
3. Существует ли у каждого из них сформулированный список данных, которые необходимо (желательно) получить от такой системы?
4. Существуют ли формы необходимых (желательных) для каждого из этих специалистов отчетов и запросов к новой информационной базе?
5. Как давно каждый из них работает в этой организации? (вопрос связан с тем, насколько ответы на все предыдущие вопросы связаны с контекстом данной организации, а не с предыдущим профессиональным опытом специалиста. Причем, на данном этапе (выявления основной цели) это всего лишь маркер, на который следует обратить внимание в дальнейшем. Нельзя сказать однозначно – что будет полезнее для внедрения – опыт специалиста именно на данном предприятии, или же способность посмотреть на ситуацию «свежим, незамыленным» взглядом.)
Таким образом, постепенно, шаг за шагом, точнее – вопрос за вопросом (и, разумеется, ответ за ответом!), собеседники приближаются к формулировке того, что станет впоследствии индикатором готовности системы к эксплуатации, подписанию акта о завершении
«Колесо баланса» в качестве «селфи» предприятия заказчика
Есть и еще один, ставший уже привычным, инструмент, который называется «колесом баланса». Основа проста – круг, разделенный на 8 секторов (8 – традиция, но не догма) и «проградуированный» десятью уровнями – для оценки каждого из секторов по 10-балльной системе. Значения секторов, как правило, отражают прикладное значение «колеса баланса». Оно применяется в оценке (точнее – самооценке) составляющих личности (человека), процесса (например, управления или обучения), состояния бизнеса или предприятия. Этот инструмент годами применяется для первичной диагностики в консалтинге и коучинге, и хорошо себя зарекомендовал.
Какими именно будут наименования секторов – в случае применения «колеса баланса» во внедренческой практике, определить на 100% заранее вряд ли возможно. Хотя бы потому, что организации и предприятия все же довольно сильно различаются масштабом, набором видов деятельности, запросами топов. Стоит ли создавать универсальный всеохватывающий шаблон «на все случаи жизни»? Технически это, конечно, возможно, но секторов может оказаться избыточно много для одних предприятий и недостаточно – для других. Не уверена, что небольшой хлебозавод будет иметь набор параметров его колеса баланса, аналогичный набору завода по производству, например, автомобилей, хотя и там, и там – производство. Локализованное в одном месте предприятие наверняка будет иметь отличия в запросах от предприятия с широкой филиальной сетью.
Логично помочь заказчику определить список основных составляющих сбалансированного учета предприятия, и предлагать адаптированную к данному предприятию форму для оценки и визуального определения проблемных зон и приоритетов при внедрении. При этом нельзя не учитывать возможного субъективизма в оценке, поэтому последующая диагностика состояния БП на предприятии может внести коррективы.
Примерные варианты заполненного «колеса баланса» приведены ниже - из них видно, какие сектора – участки учета нуждаются в более серьезной проработке во время внедрения. Суть колеса баланса как раз и состоит в том, чтобы использовать аналогию – «удобно ли (в данном случае – предприятию) «ехать на колесе» с таким вот профилем?
Вера Хомичевская, консультант по внедрению, психолог, коуч, бизнес-консультант, преподаватель 1С:УЦ №1
В процессе работы у кадровика либо бухгалтера часто возникает необходимость сформировать список сотрудников компании по каким-либо определенным критериям. Рассмотрим самые популярные варианты: например, руководитель поставил задачу кадровику предоставить перечень сотрудников с личными данными (дата рождения, паспортные данные, ИНН, Снилс). При правильном ведении учета и заполнения личных карточек сотрудников все эти данные можно оперативно сформировать в программе. Заходим в раздел Кадры-Кадровые отчеты-Личные данные сотрудников.
В открывшейся форме нужно установить отбор по дате, организации (в случае если в базе их несколько), далее нажимаем кнопку Настройка, здесь мы можем добавить отборы по сотрудникам, если нужны не все, либо по должностям. Для настройки вывода необходимых параметров переключаем Вид на расширенный
Переходим на вкладку Поля и сортировка, галочками отмечаем необходимые значения для вывода в отчет.
Далее нажимаем Закрыть и сформировать. Проверяем результат.
Если список сформировался с ФИО не в алфавитном порядке, то потребуется сделать дополнительную настройку. В разделе Настройки-Дополнительные Настройки:
Указать необходимые приоритеты для формирования отчетов.
Рассмотрим следующую задачу. Бухгалтеру нужно сформировать список работающих физических лиц с номерами телефонов и адресами электронных почт. Эти данные так же хранятся в карточке сотрудника, чтобы вывести общий список заходим в Кадры-Кадровые отчеты-Контактная информация сотрудников.
Принцип работы с отчетом аналогичен предыдущему случаю, устанавливаем даты формирования отчета, выбираем организацию, идем в настройке, задаем необходимые параметры. Проверяем сформировавшийся отчет. В список попадут те сотрудники, у которых требуемые данные заполнены в личной карточке.
Так же может возникнуть потребность в отчете по занимаемым должностям и условиям труда для анализа данных руководителю. Под эти нужды есть отдельный отчет, находится он так же в списке кадровых отчетов, называется Штатные сотрудники. Схема формирования однотипная, через настройки задали нужные отборы:
В открывшейся форме отчета переходим в настройки и устанавливаем отборы по дате увольнения: больше либо равно 01.01.2018 и меньше либо равно 31.12.2019, нажимаем закрыть сформировать
Таким образов в отчет попадут все уволенные за период с 2018 по 2019г.
Эти же данные можно вывести через отчет Кадровые изменения.
В шапке отчета задаем требуемый период 01.01.2018 по 31.12.2019г, переходим в настройки и устанавливаем Вид события-увольнение.
Полученный результат будет соответствовать предыдущему отчету, вопрос выбора отчета в данном случае остается на усмотрение пользователя.
В заключении рассмотрим еще один быстрый и простой способ формирования отчета по кадровым данных сотрудников. Заходим в раздел Кадры-Сотрудники, в этой форме переходим по кнопке Еще-изменить форму
отмечаем пункты, которые необходимы нам в отчете, далее нажимаем Применить
Затем снова кнопка Еще-вывести список-ОК.
Полученный результат сохраняем либо распечатываем.
Так же напоминаем, что периодически необходимо актуализировать персональные данные сотрудников, такие как паспортные данные. В программе реализована дополнительная проверка по ведению учета, при заполненных паспортных данных и дате рождения, при достижении сотрудником возраста смены паспорта в списке сотрудников будет выходить дополнительное предупреждение, для его анализа нужно открыть карточку сотрудника и будет доступно пояснение.
В данном ситуации необходимо связаться с сотрудником и запросить новые паспортные данные и ввести их карточку сотрудника по ссылке Личные данные
Далее по синей ссылке История изменения документа, удостоверяющего личность. Откроется окно для ввода данных по новому документу, затем ОК, Записать и закрыть.
Практическое руководство для руководителей и подчиненных.
Насколько эффективны личные встречи, которые вы проводите?
Большинство руководителей скажут, что эффективность просто отличная. Однако исследование показало, что после личных встреч сотрудники часто остаются менее мотивированными, чем руководители. И меня это беспокоит.
Обычно такие встречи занимают 30-60 минут и проводятся между сотрудниками и руководителям с целью помочь первым достичь их целей. Если придерживаться этого определения, короткие отчеты о состоянии дел не считаются личными встречами. А вот беседы о жизненных успехах — считаются, поэтому они, безусловно, должны быть частью эффективного личного общения.
Даже если такая встреча будет сосредоточена на успехе сотрудника, в итоге выигрывают обе стороны: руководитель может напрямую повысить продуктивность коллектива, а сотрудник может донести свое мнение руководству.
На практике повысить эффективность работы — сложная задача, но и высказать честное мнение руководителю — тоже. А если и продуктивность не повышается, и сотрудник не чувствует, что его услышали, коммуникация ухудшается.
Участвовать должны обе стороны
После десяти лет опыта личных встреч со своими подчиненными в собственных компаниях теперь я провожу такие беседы с директорами компаний, получающих венчурные инвестиции, — в качестве коуча. Благодаря этому я смог понять, как добиться эффективности личных встреч и повысить итоговую продуктивность.
Итогом успешной личной встречи должны быть одно-два несложных действия, которые подчиненный может предпринять для развития собственных способностей и продвижения вперед в достижении своих целей.
Я экспериментировал с самыми разными форматами — от неструктурированных разговоров до набора формальных вопросов, — и мне кажется, что не так важен формат беседы, как то, что активно участвовать обязательно должны обе стороны. И в этом эссе я изложу некоторые принципы, которые помогут руководителям и подчиненным получать максимальную отдачу от встреч тет-а-тет.
Советы подчиненным
Большинство тренингов по проведению личных встреч нацелено на руководителей. Однако принято считать, что в центре внимания такой встречи — именно сотрудник. Поэтому и мы начнем отсюда.
1. Проясните свои цели и придерживайтесь их
Чтобы сосредоточиться на продуктивности, нужно знать, чего вы пытаетесь достичь. Но мало кто может ясно изложить свои цели.
Цели можно разделить на три категории:
Деловые цели. Чего вы пытаетесь достичь в нынешней должности и каким образом вы будете измерять успех? Обычно для структурирования деловых целей используют OKR (цели и ключевые результаты).
Профессиональные цели. Какие профессионально-технические и социальные навыки помогут вам улучшить продуктивность? Например — умение наделять коллектив ответственностью, проводить более интересные презентации.
Личные цели. Есть ли другие важные для вас цели, не входящие в указанные категории? Например, важно ли вам повышение по службе? Смена должности? Хорошая физическая форма?
Мы склонны уделять внимание в первую очередь краткосрочным деловым целям, поскольку они более срочные, однако для самореализации и мотивации в перспективе крайне важны овладение новыми навыками и достижение личных целей. Часто сотрудник раскрывает личные цели, только когда собирается увольняться — и руководителю остается лишь всплеснуть руками: «Что ж вы не сказали раньше!» Не надо так.
Деловые цели обычно обновляются каждые 6-12 недель, однако поведенческие и личные цели также необходимо регулярно обновлять. Я рекомендую каждые несколько месяцев проводить личные встречи, пересматривать и обновлять свои цели.
Помните: достижение целей — это ваша ответственность, а по сути — даже ваша работа. Руководитель может помочь, но мотивация и принятие мер — на вас. Если цели не определены на 100%, уделите время тому, чтобы прояснить их, и обсудите эту тему на следующей личной встрече.
2. Подготовьте отчет за период с предыдущей встречи
Тут никуда не денешься: чем лучше вы подготовитесь, чем лучше будет результат. К счастью, много времени на это не нужно. Все мои самые успешные директора перед каждым сеансом присылают мне отчет по своим действиям. Они серьезно относятся к продуктивности — и вы должны последовать их примеру.
Полезная информация, которую нужно включить в отчет:
Текущее положение по метрикам и ключевым проектам. Если вы уже готовите что-то к собранию с отчетом для команды — у вас эта информация уже будет.
Сводка о том, на что вы тратили время на прошлой неделе. Уделите полминуты: пролистайте календарь и посмотрите, на что ушло время — вы можете удивиться.
Отчет по действиям, предпринятым с момента последней встречи. Ответственность — ключевой момент, но подробно мы остановимся на этом позже.
Если вы потратите несколько минут на составление такого краткого отчета, это поможет ввести руководителя в курс дел и составить повестку для встречи.
3. Выберите для проработки вопрос, дающий максимальную отдачу
Повестка дня личной встречи — это два-три вопроса, которые вы хотите проработать с руководителем. Как правильно выбрать темы для обсуждения? Я рекомендую пройтись по следующим трем пунктам:
Поразмыслите над приведенной в отчете информацией. С какими проблемами вы столкнулись на прошлой неделе или можете столкнуться на следующей? Выделите основные. Что отнимает у вас больше внимания, чем должно?
Описание эмоционального состояния в произвольной форме, начинающееся со слов «Я чувствую, что…» Часто настоящие проблемы не появляются в отчете, потому что они сидят в голове. Перенеся чувства на бумагу, вы сможете прояснить, что (или кто) действительно вызывает у вас трудности.
Спросите себя: «Что можно было бы сказать руководителю, если не бояться последствий?» Это позволяет напрямую перейти к главной проблеме, которая часто связана с рабочими отношениями с руководителем. Высказывание обратной связи — сложная задача, поэтому я рекомендую прочитать статью «Как давать конструктивную обратную связь в сложных ситуациях».
При личных встречах обычно поднимаются следующие темы:
«Нагрузочное тестирование» какого-либо плана.
Лучшее понимание бизнес-стратегии.
Управление проблемными взаимоотношениями.
Обдумывание сложностей в коммуникации.
Работа с изолированностью и неуверенностью в себе.
Если вы боитесь, что открытость в отношении проблем, с которыми вы сталкиваетесь, будет означать слабость, — не волнуйтесь: я с уверенностью могу сказать, что признание собственных слабостей (особенно очевидных остальным) и деятельное их исправление — это признак сознательности и компетентности.
4. Примите установку на рост
Руководитель хочет, чтобы вы добились успеха, — это явная цель личных встреч, поэтому я рекомендую принять «установку на рост».
Вы должны быть открыты и активно искать новые возможности совершенствоваться. Спросите себя: «Как стать лучше в этой сфере?»
И есть две других установки, которых следует избегать: «Я хуже всех» и «Я лучше всех», — они блокируют рост, закрывают вам новые возможности и методы работы.
Хороший руководитель заставит вас выйти за рамки того, на что, как вам кажется, вы способны, а хороший сотрудник будет достаточно смел, чтобы взять ответственность на себя, выйти из зоны комфорта и попробовать что-то новое.
5. Попросите дать обратную связь… в смысле, «совет»
Большинство из нас не склонны к конфликтам и по возможности избегают обратной связи. Даже директора иногда избегают давать обратную связь некоторым своим руководителям (поверьте мне — я знаю).
Улучшение собственного образа в глазах руководителя — это главный секрет карьерного роста, но чтобы менять этот образ, нужно понимать, как вас видят.
Итак, как лучше просить у руководителя дать обратную связь? Во-первых, спросите мнение по конкретному, актуальному вопросу — например, о проведенном недавно собрании или выполненной задаче. Во-вторых, просите дать «совет», а не обратную связь. Исследования показывают, что в целях определения действенных улучшений просьба дать совет эффективнее, чем просто запрос «обратной связи».
А если ваш руководитель — хороший коуч, он обратит на это внимание и заставит разобраться в том, как можно стать лучше.
Советы руководителям
Вы, наверное, уже подумали, что руководители здесь легко отделаются. Что ж, вот советы руководителям, которые тоже хотят принимать активное участие в личных встречах.
1. Обеспечьте психологическую безопасность
Психологическая безопасность — это «общее убеждение в том, что коллектив находится в безопасности в отношении межличностных рисков». Другими словами, в ответ на открытость и честность подчиненного вы не должны злиться и нападать.
Нужно создать ощущение, что вы заодно. Но как установить такую связь? Правильную установку помогут сформировать следующие советы:
Признание. Что в отношении подчиненного вызывает у вас желание поблагодарить его?
Любопытство. Как себя чувствует ваш сотрудник?
Учет мнения. Что для подчиненного важно?
Уделите минуту тому, чтобы установить связь и показать заботу, — это поможет вам в будущем. Наладив коммуникацию, начните встречу с одного из следующих вопросов:
Над чем бы вы хотели поработать вместе?
Какие темы полезнее всего было бы обсудить сегодня?
Как провести это время с наибольшей пользой для вас?
2. Будьте готовы к роли коуча
Руководителю приходится примерять на себя самые разные роли. Иногда нужно быть лидером и рисовать четкую картину успеха, иногда — наставником: делиться навыками и опытом, особенно с новичками.
Задавать вопросы. Так вы наделяете сотрудника ответственностью, а не берете всё на себя.
Внимательно слушать. Слушайте, что и как вам говорят — и что остается невысказанным.
Синтезировать. Сжато обобщайте и проговаривайте услышанное.
Напоминать сотруднику о его целях. Мы все постоянно сами забываем о собственных целях.
Давайте сложные задачи. Так вы сможете вывести подчиненного из зоны комфорта.
Избавиться от привычки давать ответы — одна из самых сложных задач в коучинге команды. Однако если вы серьезно настроены на воспитание лидеров, вам придется прикусить язык.
Если вам интересно подробнее узнать о коучинге для руководителей и директоров, подпишитесь на мою новую серию статей по этой теме.
3. Оставьте место для эмоций
Когда я начинал работать коучем, мне казалось, что самая большая ценность меня как специалиста будет заключаться в предоставлении рекомендаций и новой информации… но я недооценил важность простого умения слушать. Возможно, и вы его недооцениваете.
Когда кто-то приходит к вам со своими проблемами, можно с уверенностью предположить, что этот человек много о них думал. Однако вполне вероятно, что он не проработал сопутствующие эмоции.
Если высказать эмоции и мысли, это поможет снизить их отрицательное воздействие. Слушая и не осуждая, вы укрепляете доверие, необходимое для того, чтобы подчиненный более критически проанализировал свои мысли и чувства. А это — прямая дорога к самосознанию.
Наше поведение определяется нашими эмоциями, поэтому любое достаточно длительное изменение поведения должно сопровождаться эмоциональным изменением.
4. Наделяйте ответственностью
Что значит наделить кого-либо ответственностью? Для меня это означает спросить «что случилось?», а затем копнуть глубже. Задавать такой вопрос может быть неприятно, поэтому часто мы этого не делаем.
В личной беседе не стоит расспрашивать обо всём, что произошло, — иначе встреча никогда не закончится. Нужно сосредоточиться на ключевых действиях, которые, по вашему мнению, важны для достижения целей подчиненного.
Для него эти ключевые действия могут быть очевидны — поэтому вам просто нужно спросить: «Что вы собираетесь предпринять в этом отношении до следующей встречи?» В других случаях можно дать трудную задачу, которая заставит сотрудника сделать то, за что он иначе не взялся бы. С вами могут согласиться или предложить что-то еще — но вы должны дать понять, что если подчиненный возьмется что-то предпринять, он обязуется сделать это.
Я рекомендую на каждую тему определить по одному действию, которое можно выполнить к следующей встрече, — таким образом подчиненный сможет держать вас в курсе, а вы сможете дополнительно мотивировать, спросив: «Я могу рассчитывать, что вы это сделаете?»
Записывая и отслеживая выполнение этих действий, вы окажете сотруднику услугу. Помните: предпринимаемые действия выбираются не с целью помочь руководителю — они нужны подчиненному. Я отправляю список с действиями подчиненным по почте — эти лишние пару минут позволяют избежать разговора вроде «но мне казалось, мы договорились о другом», толку от которого нет никому.
Но хотелось бы и предупредить: старайтесь не поддаваться соблазну решить проблему команды, с которой они могут разобраться сами, — и если после каждой личной встречи ваш список дел увеличивается, возможно, вы как раз этим и занимаетесь. Постарайтесь передать ответственность команде: сначала задайтесь вопросом, что команда может сделать сама, а уже после этого подумайте, что можете сделать вы.
5. Попросите дать обратную связь… в смысле, тоже «совет»
Если вы помогаете другим повысить продуктивность, вам тоже всегда будет чему поучиться. Поэтому будет полезно спросить подчиненного, в каких областях вы можете стать лучше.
что, по мнению сотрудника, вам следует делать иначе,
что бы он сделал на вашем месте,
что позволит вам стать лучше как руководителю (коучу)?
Ваш успех как руководителя определяется успехом команды — а значит, и успехом личных встреч с сотрудниками.
Как изменить подход к личным встречам
Если вы проводите личные встречи всегда одинаково, их продуктивность может снизиться: время от времени нужно что-нибудь менять. Обсуждайте эффективность бесед с каждым сотрудником — так вы сможете найти идеи, которые могут понравиться обеим сторонам.
Например, можно изменить частоту и продолжительность бесед: проводить их не еженедельно, а каждые две недели, не 30 минут, а час (или наоборот). Также можно поэкспериментировать с более строгими форматами — например, попробовать схему «продуктивность, отношения, лидерство и инновации» Билла Кэмпбелла или выбрать что-нибудь из множества доступных в Интернете шаблонов.
Любое изменение подхода — хорошая возможность перестроить личные отношения. Я делаю это, задавая три вопроса:
«Разрешаете ли вы мне по-прежнему быть вашем коучем?»
«Сможете ли вы рассказывать на личных встречах о самых больших трудностях?»
«Согласившись предпринять оговоренное действие, обязуетесь ли вы выполнить его?»
Пару слов о продолжительных беседах
Продолжительные встречи проводятся не так часто, как нужно было бы. Считается, что беседы должны быть покороче, чтобы с ними можно было быстрее покончить. Однако мой опыт говорит о том, что двухчасовые беседы могут коренным образом изменить ситуацию.
Первый час проходит обычным образом. И, когда вы оба уже достаточно освоитесь и расслабитесь, вдруг появится неловкость, покажется, что говорить уже не о чем, — и вы услышите волшебные слова:
«Не знаю, стоит ли поднимать этот вопрос, но…»
Длительные беседы наиболее полезны в случае накопленных за долгое время проблем, когда нужно сначала установить хорошую связь — и лишь после этого появится возможность затронуть какую-то определенную тему. Почти 80% моих бесед с клиентами длятся по два часа. Кроме того, с каждым сотрудником я провожу двухчасовые беседы каждый квартал.
До пандемии мы делали это вне офиса за бокалом чего-нибудь покрепче — сейчас приходится говорить по телефону.
В начале своей карьеры коуча я работал с директором известной компании над проблемой, о которой понятия не имел. Мы рассмотрели ее со всех сторон, но к концу разговора ни он, ни я не знали, как подступиться к решению.
Мне уже казалось, меня уволят, поэтому к следующей сессии я ждал худшего — но, к моему удивлению, клиент был оптимистичен:
«Дэйв, у меня было озарение, — сказал он. — Я постоянно думал о вопросе, который вы задали. И через пару дней ответ пришел ко мне, пока я мылся в душе. Проблема решена!»
И это мое напутствие руководителям: неважно, что вы ощущаете по завершении встречи, неважно, насколько ясен план действий вам, и неважно, знаете ли вы решение. Единственное, что имеет значение, — это то, что ощущает ваш подчиненный, и какие вопросы остаются с ним.
Ваша команда найдет способ решения проблемы… если сосредоточится на правильных вопросах. Ваша задача — дать им такую возможность.
Об авторе
О переводчике
Перевод статьи выполнен в Alconost.
Alconost занимается локализацией игр, приложений и сайтов на 70 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.
Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.
Читайте также: