Как сделать матрицу рисков в powerpoint
4. Управление риском на различных стадиях реализации проекта
Фаза проекта
Задачи управления риском
Инициализация проекта
•Идентификация
Разработка проекта
•Распределение
Реализация проекта
•Формирование
Завершение проекта
•Анализ
факторов риска
•Определение значимости факторов риска экспертными методами
• использование методов количественного анализа
рисков
•Определение структуры и объема резервов на непредвиденные
расходы
•Учет рисков в финансовом плане (налоговый риск, риск неоплаты
задолженности)
•Разработка сметы проекта
рабочего бюджета проекта
•Страхование рисков
•Контроль за использованием резервов
использования резервов на непредвиденные расходы
•Анализ и обобщение фактических проявлений рисков и
неопределенности по результатам проекта
4
5. Толерантность к риску (выбор альтернатив)
В
е
р
Почти нав ерняка
о
я
т
н
Оптимизация
Вероятно
о
Толерантность к риску
с
т
ь
Средняя в ероятность
п
о
я
в
Малов ероятно
Оптимизация
л
е
н
и
Вряд ли
я
Ничтожное
Слабое
Умеренное
Сила воздействия
5
Значительное
Катастрофическое
6. Управление рисками проекта
2
Анализ и
приоритезация
Формулировка
риска
1
Выявление
5
Коррекция
6
База знаний
о рисках
Извлечение
уроков
Список
рисков
3
Планирование
Глав
ные
риски
Мониторинг
4
6
7. Процессы управления рисками
Неопределенность
Риски
Потеря
Неполнота или
неточность информации
об условиях проекта
Возможность потери в
связи с
неопределенностью
Ущерб, убыток в
связи с наступлением
рискового события
Процессы управления рисками
Что нужно делать, чтобы эффективно управлять рисками?
Планирование управления рисками
Идентификация рисков
Качественная оценка рисков
Количественная оценка
Планирование реагирования на риски
Мониторинг и контроль рисков
7
8. Процесс 1: Планирование управления рисками
• Процесс принятия решений по применению
и планированию управления рисками для
конкретного проекта
• Организация может иметь стандартные
подходы к планированию рисков
8
9. Как планировать?
10. Процесс 2: Идентификация рисков
• Определение и документирование рисков,
которые могут влиять на проект
• Важно привлечь этому процессу как можно
больше представителей сторон,
заинтересованных в проекте
10
11. Как идентифицировать?
12. Идентификация рисков
Идентификация рисков – это выявление рисков, способных
повлиять на проект, и документальное оформление их
характеристик.
Особенности идентификации:
1. Периодически повторяемый процесс.
2. Разнообразие источников для идентификации рисков.
3. Разработка гипотез, сценариев, допущений.
12
13. Процесс 3: Качественная оценка рисков
• Качественный анализ выделенных рисков
• Определение рисков, требующих
незамедлительных действий
• На протяжении всего жизненного цикла
проекта происходит переоценка рисков
13
14. Как оценивать?
15. Классификация рисков по вероятности возникновения
Вероятность возникновения (P)
Количественный подход
Виды рисков
Качественный
подход
Pq
(баллы)
P
(в долях
единицы)
Слабовероятные
1
0,0 < P ≤ 0,1
Событие может произойти в
исключительных случаях.
Маловероятные
2
0,1 < P ≤ 0,4
Редкое событие, но, как известно,
уже имело место.
Вероятные
3
0,4 < P ≤ 0,6
Наличие свидетельств достаточных
для предположения возможности
события.
Весьма
вероятные
4
0,6 < P ≤ 0,9
Событие может произойти.
Почти
возможные
5
0,9 < P < 1,0
Событие, как ожидается, произойдёт
15
16. Классификация рисков по величине потерь
17. Процесс оценки идентифицированных рисков
23. Процесс 4: Количественная оценка рисков
Определяет вероятность возникновения рисков
и влияние последствий на проект
Позволяет принимать более обоснованные
решения
Используется совместно с качественной
оценкой рисков
23
24. Как оценивать?
Сценарный анализ
Анализ чувствительности
Чувствительность NPV к цене на газ
20,00
18,00
16,00
14,00
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
12000
10000
NPV, mln $
8000
4000
2000
0
годы
Оптимистический сценарий (МЭА)
6000
-2000
20
10
20
12
20
14
20
16
20
18
20
20
20
22
20
24
20
26
20
28
20
30
20
32
20
34
20
36
20
38
20
40
20
42
20
44
20
46
20
48
20
50
$/MMBTU
Прогнозы цены на СПГ (рынок США)
1,5
1
0,5
-4000
-6000
Относительное изменение цены на газ
Наиболее вероятный сценарий (РАСЕ)
Пессимистический сценарий
Австралия
Катар
Карибский бассейн
Ливия
Имитационное моделирование
NPV 25
Анализ чувствительности проекта
Целью анализа чувствительности проекта
является определение степени влияния
варьируемых внешних факторов на финансовый
результат проекта.
В качестве интегральных показателей используются
следующие показатели :
– чистая текущая стоимость (NPV);
– внутренняя норма доходности – (IRR);
– срок окупаемости проекта (PP);
– индекс доходности (PI).
26
27. Анализ чувствительности проекта
Анализ чувствительности проекта
позволяет оценить, как изменяются
результирующие показатели реализации проекта
(NPV, PI, IRR,) при различных значениях
переменных необходимых для расчета.
Абсолютный анализ;
Позволяет определить численное отклонение
результирующих показателей при изменении значений
исходных данных.
Относительный анализ.
Показывает относительное влияние исходных
переменных на результирующие показатели
проекта.
27
Анализ чувствительности проекта
Пример анализа чувствительности
Факторы
Изменение
фактора, %
Изменение
NPV, %
К-т чувствительности
Ранг
1
Изменение отпускной
цены продукции
1%
7%
7
1
2
Задержка оплаты
продукции
1%
-4%
4
2
3
Изменение объема
продаж
1%
4%
4
3
4
Задержка оплат
поставщикам
1%
2%
2
4
5
Изменение ставки по
кредиту
1%
-0,45%
0,45
5
6
Задержка выплат
1%
0,1%
0,1
6
29
30. Анализ чувствительности проекта
Преимущества метода:
- относительная простота в использовании и понимании
- дает представление о пределе погрешности для каждой
переменной, прежде чем положительный результат
перейдет в отрицательный
- может быть использован с моделированием данных.
Недостатки метода:
- не учитывает вероятности изменения переменных
- одновременно изменяется только одна переменная.
В действительности переменные часто являются
взаимозависимыми и изменение одной означает
изменение другой.
30
31. Факторы устойчивости проекта
Факторами, влияющими на показатели эффективности, могут
выступать:
Объем продаж (в натуральных и денежных единицах);
Уровень цен на продукты (работы и услуги);
Затраты на производство (сырье, материалы, энергия и т.д.);
Затраты на управление (аренда офисов, зарплата сотрудников,
услуги связи, маркетинг и т.д.);
Инвестиции на покупку оборудования, строительство,
реконструкцию и т.п.;
Стоимость заемного капитала (% за кредит) и др.
31
32. Анализ сценариев развития проекта
Сценарный анализ
Анализ сценариев развития проекта
Позволяет оценить влияние на проект возможного
одновременного изменения нескольких переменных
через вероятность каждого сценария.
Каждому сценарию должен
соответствовать:
набор значений исходных переменных;
рассчитанные значения результирующих
показателей; некоторая вероятность
наступления данного сценария.
32
33. Последовательность действий при формировании сценариев:
Сценарный анализ
Последовательность действий при
формировании сценариев:
определяются переменные для анализа;
определяются интервалы возможного
изменения исходных переменных;
многократно рассчитываются
результирующие показатели;
полученные результирующие показатели
рассматриваются как случайные величины
(математическое ожидание, дисперсия).
33
34. Сложности применения определяется следующими вопросами:
Сценарный анализ
Сложности применения определяется
следующими вопросами:
• Как работать с совокупностью сценариев?
• Какие аспекты сценариев существенны, и
какие незначительны?
• Какова «стоимость» применения сценариев?
• Как избежать отклонения от требуемой
модели?
34
35. Метод построения дерева сценариев
Сценарный анализ
Метод построения дерева сценариев
В результате
применения этого метода
создается иерархическая
(древовидная) структура
вида "Если. то. ",
Ограничением
практического
использования данного
метода является исходная
предпосылка о том, что
проект должен иметь
обозримое или разумное
число вариантов развития.
Колебания
процентных ставок
Колебания объема сбыта
Колебания
цены
35
36. Критерии количественной оценки результатов
Сценарный анализ
Критерии количественной оценки
результатов
•Среднее значение;
•Неопределенность (дисперсия)
Этот метод является наиболее простым способом анализа риска, связанного с
принятием решения. Включает лишь выявление по возможности
оптимистического, наиболее вероятного и самого низкого (пессимистического)
результатов от выбора конкретного образа действия.
Три результата будут основаны на оценках руководства, что придает им
элемент неопределенности.
Оптимистический
результат
20 000 изд.
Наиболее вероятный
результат
15 000 изд.
Пессимистический
результат
10 000 изд.
Маржинальный доход
(10 у.е./изд)
200 000
150 000
100 000
Постоянные затраты
120 000
120 000
120 000
Чистая прибыль/
убыток
80 000
30 000
- 20 000
36
38. Анализ дерева решений
Анализ последствий возможных решений
проводится на основе изучения диаграммы
дерева решений, которая описывает
рассматриваемую ситуацию с учетом каждой из
имеющихся возможностей выбора и возможного
сценария.
Критерием для принятия решения служит
математическое ожидание потерь от его
принятия
При моделировании рисков проекта используется
модель для определения последствий от
воздействия подробно описанных
неопределенностей на результаты проекта в
целом.
38
Понятие имитационного моделирования
К имитационному моделированию
прибегают, когда:
дорого или невозможно экспериментировать
на реальном объекте;
• невозможно построить аналитическую модель;
• необходимо сымитировать поведение системы
во времени.
39
40. Область применения
Применение в экономических исследованиях:
- моделирование производственных
систем и логистических процессов,
- в маркетинге,
- моделирование бизнес-процессов,
- в социально-экономических
исследованиях,
- моделирование экономических реформ,
- региональных процессов ,
- моделирование транспортных,
информационных и
телекоммуникационных систем,
и т.д.
40
43. Процесс 5: Планирование реагирования на риски
• Методы и технологии снижения
отрицательного воздействия рисков на
проект
• Извлечение выгоды из возможных
предстоящих изменений
43
44. Как планировать реакцию?
45. Процесс 6: Мониторинг и контроль
• Выполнение плана рисков
• Оценка эффективности управления рисками
• Выбор альтернативных стратегий
45
46. Мониторинг и контроль рисков
Мониторинг и управление рисками – это процесс
идентификации, анализа и планирования реагирования на
новые риски, отслеживания ранее идентифицированных
рисков, а также проверки и исполнения операций
реагирования на риски и оценка эффективности этих
операций.
Мониторинг и управления рисками включает в себя
следующие задачи:
• Пересмотр рисков
• Аудит рисков
• Анализ отклонений и трендов
46
47. Как контролировать?
Сегодня в рубрике бесплатных шаблонов матрица McKinsey — General Electric (называется так, потому что разработана компанией McKinsey для компании General Electric).
Шаблон поможет визуализировать выбор стратегии управления продуктом.
Как это работает: продукт (или услуга) отображается на пересечении координат двух осей — привлекательность рынка и конкурентоспособность.
На основе того, в какой из сегментов матрицы попадает продукт, разрабатывается стратегия развития ассортимента компании.
Инвестиции и рост
Три сегмента в верхней левой части матрицы наиболее интересны для инвестиций. Продукты (или услуги), которые попали в эту часть, сильны и работают на привлекательных рынках.
Сегментирование
Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность. Инвестиции в продукты, попадающие на эти квадранты, должны стать выборочными и сегментированными.
Сбор урожая
Три квадранта справа внизу наименее привлекательны для инвестиций. Из этих продуктов целесообразно выжать максимум доходов «прямо сейчас» и задуматься о выводе с рынка.
В шаблон включены 12 редактируемых слайдов:
- Анализ направлений бизнеса
- Оценка портфеля и приоритет инвестиций
- Рекомендуемые стратегии по портфелям
- 9 слайдов с заготовками для выводов по каждому сегменту матрицы
Так шаблон выглядит с анимацией:
Сегодня в рубрике бесплатных шаблонов для PowerPoint известный инструмент управления бизнесом — матрица BCG. Матрица разработана Брюсом Хендерсеном (основателем компании BCG) для анализа продуктов в зависимости от роста рынка и занимаемой доли.
Шаблон поможет визуализировать стратегию оптимизации бизнес-портфеля компании.
Как это работает
Анализ основан на модели жизненного цикла продукта, согласно которой он проходит четыре стадии развития: выход на рынок, рост, зрелость и спад.
Каждый продукт оценивается по двум шкалам (темп роста и относительная доля рынка) и попадает в один из четырех сегментов: «Знаки вопроса» (стадия выхода на рынок), «Звёзды» (стадия роста), «Дойные коровы» (стадия зрелости) и «Собаки» (стадия спада).
Примеры стратегических решений
На основе того, в какой из сегментов матрицы попадает продукт, разрабатываются стратегические решения.
Знаки вопроса
Сегмент быстрого роста и низкой доли рынка. Так как рынок расширяется, продукты, оказавшиеся в сегменте знаков вопроса, очень перспективны, но требуют средств для поддержания роста. Варианты стратегических решений: увеличить долю рынка или прекратить финансирование.
Звёзды
Сегмент быстрого роста и высокой доли рынка. Продукты сегмента — лидеры рынка. Они конкурентоспособны, приносят большой доход, но их чистый денежный поток низок, так как требует инвестиций для обеспечения темпа роста.
Дойные коровы
Сегмент медленного роста и высокой доли рынка. Продукты, попавшие в сегмент дойных коров, способны принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания роста. Дойных коров следует беречь и можно использовать как источник финансирования для продуктов из сегментов «знаков вопросов» и «звезд».
Собаки
Сегмент медленного роста и низкой доли рынка. Продукты в сегменте собак не имеют возможностей роста и не выгодны по издержкам. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций.
Обзор шаблона PowerPoint
Шаблон PowerPoint для матрицы BCG включает 7 редактируемых слайдов:
- Построение матрицы BCG
- Примеры стратегических решений
- Оптимизация бизнес-портфеля при помощи матрицы BCG
- 4 слайда с заготовками для выводов по каждому сегменту матрицы
Так шаблон выглядит с анимацией:
Матрица риска создается для визуализации рисков проекта. На диаграмме все риски делятся по степени их вероятности и последствий, так что наглядно видно, какой сценарий будет наихудшим.
Матрица риска — это результат анализов и оценок рисков проекта, поэтому она является важным компонентом в управлении проектами. Её удобство состоит в том, что на одном графике:
- определены самые серьёзные риски проекта,
- ситуация представлена всесторонне,
- матрица проста в понимании,
- её легко оформить, например, в Excel,
- можно работать над мерами по устранению рисков.
Как создать матрицу рисков?
Чтобы создать матрицу, необходимо оценить вероятность возникновения рисков и степень ущерба. Затем отдельные риски вводятся в систему координат в соответствии со значениями на сторонах матрицы.
Оценка вероятности возникновения
Существует пять уровней вероятности, которые отражаются на матрице. Они выражены в процентах:
81-100% — весьма вероятно.
Уровень вероятности основывается на количественных данных, которые вы получаете от проекта.
Оценка степени ущерба
Точно так же, можно разделить на пять уровней степень ущерба: низкая, средняя, высокая, очень высокая и критическая.
Затем устанавливается эталонное значение: понятное событие, степень ущерба от которого и вероятность наступления вам понятна. От него откладываются другие риски.
Построение диаграммы
У матрицы рисков нет стандартного внешнего вида. Обычно делают квадрат 5х5, в котором события можно распределить по 25 ячейкам.
Для наглядности используются разные цвета: зелёный, жёлтый и красный.
Например, над вашим проектом трудится 5 человек. Каждый из них занимается одной сферой разработки и заменить другого никто в коллективе не может. Кандидатов на рынке труда не так много, потому что ваш проект сложный. В этом случае риск — увольнение сотрудника или его продолжительная болезнь. Это событие застопорит разработку, и вам кажется, что это будет очень высокий ущерб для проекта. Вероятность наступления события зависит как от ваших условий труда и зарплат, так и от амбиций и личности сотрудников. Возможно, вероятность наступления около 21-40%. Таким образом, это средний уровень риска.
Как принимать меры?
На матрице все риски располагаются в разных цветовых зонах:
- зелёные — там, где не требуется никаких мер,
- жёлтые — риски, которые нужно уменьшить,
- красные — это неприемлемые риски, которые прямо угрожают проекту.
Это разделение несколько условно, но делает процесс управления рисками более понятным и прозрачным.
Риски из зоны выше нужно переводить в зону ниже (из красной в жёлтую, из жёлтой в зелёную). Для этого выполняется анализ затрат и разрабатывается стратегия по устранению рисков. Как правило, степень ущерба уменьшить нельзя, но можно работать над вероятностью возникновения.
Риск из примера выше можно перевести в зелёную зону, если уменьшить вероятность наступления до 0-20%. Сотрудники не захотят уходить без видимых причин, если у них конкурентные зарплаты, хорошие условия в офисе и интересные задачи.
Риски из красной зоны переводятся в жёлтую. Например, риск нарушения безопасности часто возникает у молодых проектов, команды которых не заботились о безопасности, пока проект был небольшим. Но если сервис выстреливает, на него обращается множество глаз, в том числе и злоумышленников. В таким случае устранение проблем с безопасностью — первостепенные меры. Если внутренних сил не хватает, необходим внешний аудит и аутсорс.
Если не отслеживать риски, то их невозможно будет устранить. Для проекта важно знать о своих слабых сторонах и работать над ними. Матрица рисков как раз тот инструмент, который помогает начать работу над этой областью управления проектом.
Матрица в PowerPoint может быть полезным для многих различных целей, особенно если вы готовите презентацию PowerPoint для презентации алгебры в классе. Даже если вы можете добавлять функции и формул Math в PowerPoint с помощью редактора формул, есть некоторые простые альтернативы , если вам нужно , чтобы показать простую матрицу алгебры. Эта процедура покажет вам , как вставить матрицу в PowerPoint с помощью таблиц.
Во-первых, вы можете начать рисовать простую таблицу. Для этого примера мы добавим таблицу 3 × 3, но вы можете выбрать размер матрицы, что вам нужно.
таблица по умолчанию будет использовать специальный стиль для таблиц. Вы можете быть заинтересованы, чтобы удалить любой стиль, а затем оставить белый фон. Это будет полезно для представления простой матричной алгебры в PowerPoint без фона.
Затем вы можете добавить скобки. В PowerPoint 2010 можно использовать форму скобки.
Наконец, дублировать кронштейн и перевернуть его по горизонтали, чтобы закрыть матрицу. В приведенном ниже примере мы можем видеть конечную матрицу, преобразованного из простой таблицы. Вы можете добавить текстовое поле с именем матрицы A = если вы хотите.
Если вы хотите узнать, как использовать математические функции в PowerPoint, чтобы сделать презентации для математики и алгебры, то вы можете быть заинтересованы, чтобы узнать больше о том, как построить диаграмму в PowerPoint с помощью FooPlot. В качестве альтернативы вы можете скачать бесплатную алгебру и шаблоны PowerPoint математике для ваших PPT презентаций.
Читайте также: