Алгоритм выбора консультанта в компьютерную компанию
В настоящее время на рынке ИТ-услуг представлены различные консалтинговые компании, ИТ-компании и другие структуры, предоставляющие определенные наборы услуг для решения тех или иных проблем организаций.
Организация может самостоятельно проводить выбор консалтинговой фирмы на внеконкурсной основе, опираясь на собственные знания и представления, или объявлять конкурс, в процессе которого происходит отбор исполнителя по оказанию консалтинговых услуг. Объявление и проведение конкурса позволяет наиболее полно оценить возможности компаний-кандидатов, поэтому в случае крупных консалтинговых проектов является наиболее предпочтительным способом выбора консалтинговой компании.
Стандарты в области выбора консалтинговой компании и консультантов в сфере информационных технологий в настоящее время не существуют. Следует отметить, что для некоторых других областей консалтинга такие стандарты разработаны. Например, к ним относится международный стандарт ISO 10019:2005 "Руководящие указания по выбору консультантов системы менеджмента качества и использованию их услуг".
При самостоятельном выборе организация может ориентироваться на выбор консалтинговой компании по рекомендациям, отзывам; проводить отбор на основе личных контактов и опыта предыдущего сотрудничества; информации о том, к кому обращаются конкуренты. Обычно, в процессе поиска консалтинговой компании в качестве источника информации используются неофициальные каналы, сеть Интернет , средства массовой информации, национальные профессиональные органы — ассоциации консультантов, которые предоставляют как интересующие организацию-клиента характеристики консалтинговых компаний по определенной проблеме (осуществленные проекты, отзывы клиентов, степень квалификации персонала), так и гарантии качества услуг своих членов.
В России таким национальным профессиональным органом является Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ), объединяющая менеджмент -консалтинговые, трейнинговые, рекрументовые и другие профессиональные фирмы большинства регионов страны и являющаяся представителем России в Европейской Федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению.
Члены АКЭУ осуществляют услуги по всем видам консалтинга, включенным в классификацию Европейской федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению, в том числе по разработке информационных систем и консультированию по их использованию.
Приоритетной задачей АКЭУ является развитие консалтинга в России. Для реализации этой задачи АКЭУ содействует консультантам в продвижении их услуг на российский рынок, а также руководителям организаций в получении ими качественных консультационных услуг.
Основными характеристиками консалтинговой компании, которые следует изучить при её выборе для оказания планируемых консультационных услуг, являются:
- Основной продукт консалтинговой компании.
- Известность консалтинговой компании, позиция в рейтинге, финансовая стабильность.
- Предлагаемый спектр услуг, понимание отраслевой специфики.
- Методология выполнения консалтинговых проектов.
- Опыт работы в консалтинге, текущие и завершенные проекты
- Штат и квалификация консультантов, личностные критерии.
- Стоимость, сроки реализации проекта и объем оказываемых услуг.
- Отзывы и публикации о компании.
Основной продукт консалтинговой компании – это её интеллектуальный капитал, который обеспечивает базовые преимущества, связанные с решением проблем, ради которых предприятие обращается в консалтинговую компанию. Выбирая консалтинговую компанию необходимо получить представление о методиках и инструментах, которыми пользуются консультанты в процессе предоставления услуг. Например, компания HP - ведущий поставщик консалтинговых услуг в области управления ИТ-услугами, имеет в качестве основного продукта собственную модель ITIL - типовую модель HP - IT Service Management ( ITSM ) и методику оценки эффективности управления услугами (совместную разработку с Meta Group ), на основе которой консультантами проводится анализ существующих в организации ИТ-процессов и их сравнение с процессами, описанными в ITIL , определяется уровень автоматизации и интеграции этих процессов и вырабатываются возможные варианты изменений к лучшему.
Известность консалтинговой компании может быть проанализирована по различным рейтинговым оценкам, проводимым всевозможными исследовательскими группами, публикациям в прессе и отзывам клиентов. Как правило, при проведении рейтинговых оценок в число критериев отбора также входят и финансовые показатели консалтинговых компаний.
Списки крупнейших консалтинговых групп публикуются в журналах "CNews", "Эксперт", справочниках и ряде других изданий.
Материалы по итогам российских рейтингов можно найти на сайтах агентств "CNews Analytics ( CNA )" (http://www.cnews.ru), "Эксперт РА" (http://www.raexpert.ru), компании РИА "РосБизнесКонсалтинг" (http://www.rbc.ru). В предыдущем разделе представлены результаты рейтинга российских консалтинговых компаний по итогам 2006 г., подготовленные агентством "Эксперт РА".
При выборе консалтинговой компании необходимо проанализировать перечень предоставляемых услуг – насколько полно он соответствует потребностям организации, а также специализацию консалтинговой компании в определенных отраслях бизнеса или сегментах рынка, поскольку для решения некоторых проблем целесообразно обращение к узким специалистам.
Выполнение консалтингового проекта в области ИТ опирается на различные методологии, большинство из которых является "know how" крупных консалтинговых компаний. Указанные методологии поддерживаются разнообразными методами, использующими результаты современных научных исследований, и инструментами. Поэтому целесообразно поинтересоваться, какие именно методики, подходы применяются консалтинговой компанией при выполнении проекта.
При оценке требуемой квалификации штата консалтинговой компании следует ознакомиться с имеющимися в наличии профессиональными сертификатами консультантов и опытом их участия в подобных работах, ознакомиться с дополнительной информацией по каждому предполагаемому члену команды консультантов, в том числе резюме .
Консалтинговая компания должна иметь продолжительный опыт работы на рынке и хорошую репутацию. Для анализа этого аспекта можно запросить данные по выполненным до настоящего времени проектам и отзывы предыдущих заказчиков о выполненных работах, можно провести исследование обращений конкурентов к консалтинговым компаниям.
В вопросе определения стоимости работ консалтинговые компании в сфере ИТ, как правило, придерживаются следующих подходов к ценообразованию: повременная оплата , фиксированная цена, комбинированная оплата (см. п. 6.5). Для определения оптимальной цены необходимо также рассмотреть систему скидок, предоставляемых консалтинговой компанией на услуги ИТ-консультантов, которая может быть основана на общем объеме работ , постоянном сотрудничестве с организацией и других факторах.
Оценив по приведенным характеристикам консалтинговую компанию, организация может выбрать для сотрудничества ту компанию, которая наиболее соответствует ее потребностям.
Примером перечня конкретных критериев, использованных на практике при выборе консалтинговой компании для решения задачи постановки и автоматизации бюджетирования розничной аптечной сети ООО "Казанские аптеки", является следующий набор требований:
- наличие методологии постановки и внедрения системы бюджетного управления;
- наличие опыта автоматизации бюджетирования;
- возможность интеграции с учетной системой на основе "1С".
Для организации, обращающейся за помощью в консалтинговую компанию, существенным является вопрос обеспечения качества предоставления работ . Поскольку продукт консультирования представляет собой интеллектуальную продукцию (совет, рекомендации), то оценка качества консультационной услуги является достаточно сложной проблемой. Установленные для оценки результатов консалтингового проекта критерии качества желательно внести в договор, в котором могут быть указаны такие инструменты гарантии качества, как система бонусов и штрафов. Также, для организации гарантией получения качественных консалтинговых услуг является следование консалтинговой компанией международным стандартам качества предоставления услуг — стандартам ISO 9001 :2000. Подтверждением построения деятельности в соответствии с требованиями стандарта качества является наличие у консалтинговой компании соответствующего сертификата.
Профессиональные ассоциации и институты консультантов обеспечивают и гарантируют высокое качество консалтинговых услуг и профессионального поведения своих членов. Система гарантий качества услуг консалтинговых компаний и консультантов членов АКЭУ состоит из следующих элементов:
- Каждый член АКЭУ в своей повседневной деятельности должен придерживаться кодекса деловой этики, о чем указывается в соглашении между консультационной компанией/ индивидуальным консультантом и АКЭУ. Кодекс деловой этики и стандартов профессиональной практики определяет такие требования к оказанию услуг, как независимость и объективность по отношению к клиентам, соблюдение конфиденциальности получаемой от них информации, реалистичность даваемых рекомендаций и т.д.
- Сертификация соответствия квалификационным требованиям Европейской федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО). В зависимости от предоставления объема прав и услуг члены АКЭУ приобретают статус действительного, ассоциированного, индивидуального действительного и индивидуального ассоциированного члена. Консультационные компании и индивидуальные консультанты, прошедшие процедуру сертификации, получают сертификат действительного члена АКЭУ, свидетельствующий о сертификации по стандартам ФЕАКО. Компании и индивидуальные консультанты, не сертифицированные по существующим стандартам, получают удостоверение ассоциированного члена АКЭУ.
- Программа подготовки и переподготовки индивидуальных консультантов с выдачей сертификатов и удостоверений по конкретным областям консалтинга.
С оценкой качества консалтинговых услуг связаны такие характеристики деятельности консалтинговой компании как независимость и объективность выработанных решений. Понятно, что полной независимости и объективности не бывает. Тем не менее, когда консалтинговая структура входит в компанию, являющуюся поставщиком продуктов и/или решений, лицензии и внедрение которых стоят сотни тысяч и миллионы долларов, и в выработанных решениях рекомендуются только эти продукты независимо от особенностей организации - это нонсенс. С другой стороны, у каждого специалиста есть свои пристрастия, излюбленные продукты или подходы. Поэтому не стоит думать, что, нанимая специалистов по консалтингу, предприятие получает истину в последней инстанции. Другое дело, что оно вправе рассчитывать на профессионализм и получение одного из лучших решений своей проблемы.
Главная / [an error occurred while processing this directive] Библиотека / Статьи
[an error occurred while processing this directive]
Статьи
Особенности управления персоналом в разных организационных структурах (pdf)
В статье разбираются особенности построения системы управления человеческими ресурсами в разных организационных структурах. Автор статьи - Бетанова Ирена. Статья опубликована в журнале "Кадровик.ру".
Роль HR в управлении проектами (pdf)
Автор подробно рассматривает особенности управления персоналом в рамках проектной деятельнсти компаний.
Как замотивировать менеджеров по продажам, чтобы они больше зарабатывали и для себя, и для компании? Эта проблема стала настоящей головоломкой для руководителей дистрибуторской фирмы "Ветфарм".
При общении с сотрудниками менеджер по персоналу получает огромное количество информации, связанной с деятельностью компании и его рабочими задачами, кроме того, он проводит множество собеседований, интервью, занятий и т.п. Он просто вынужден по долгу службы слишком много слушать и говорить, а также принимать непосредственное участие во всех служебных конфликтах. Такая «взрывная смесь» непосредственных обязанностей чревата для кадровика стрессом и эмоциональной перегрузкой. Как избежать неприятных последствий, связанных с профессиональной спецификой?
Автор: Ирена Бетанова, психолог, генеральный директор Центра делового развития "Бизнесград"
Как правильно выделить основные критерии оценки управленцев, как учесть особенности конкретной компании при формировании критериев оценки и почему нельзя мерить руководителей, занимающих одинаковые должности в разных компаниях, стандартным шаблоном.
Забастовка работников - политическая игра или реальное недовольство (pdf)
В статье рассматриваются причины возникновения забастовок на предприятиях и меры по недопущению таких проблем.
Что должен учесть HR-менеджер при переходе в другую отрасль или другой бизнес. Особенности управления персоналом на производстве, в дистрибуции, торговых сетях и компаниях, предоставляющих услуги.
Когда выбирать консалтинг для решения внутренних задач компании, алгоритм выбора консультантов, как эффективно использовать инструмент консалтинга
Аутсорсинг в Бизнесграде (pdf)
Виды и возможности применения аутсорсинга в управлении персоналом.
Текучесть кадров - причины возникновения и факторы влияния, как анализировать и какие принимать решения.
Почему пополярные инструменты управления зачастую неэффективны в конкретной компании, преимущество системного подхода к организации в отличии от концепции - эффективный инструмент управления - панацея от всех бед.
Что такое кадровый аудит и контроллинг, каковы виды и возможности применения?
Анализ путей решения вопросов кадрового голода в регионах с применением модели управления предприятием «Организационный конструктор – «Снеговик».
Создание СУП с нуля (pdf)
Особенности создания и функционирования служб управления персоналом на различных стадиях развития организации.
Причины возникновения забастовок и как не довести работников до забастовки.
Какова направленность мотивации топ-менеджеров, и как ее выявлять при отборе кандидатов на работу.
Эффективность различных инструментов в управлении персоналом в зависимости от этапа развития и особенностей организации.
Для того, чтобы грамотно подобрать себе консультанта и достичь
максимальной эффективности от сессий с ним, необходимо еще до его
выбора поставить перед собой цели, которых предполагается добиться и
задач, посредством которых цели и будет реализованы.
Цели и задачи к ним могут иметь следующую направленность:
Повышение эффективности производства;
Уменьшение издержек;
Оптимизация штата;
Разработка стратегии по внедрению организационных изменений;
Оценка результатов текущей деятельности организации, выявление
проблемных зон.
4. Шаг 3. Оценка консультанта как носителя проф. компетенций (по Михайловой и Кроль)
Консультант должен быть не только профессионалом области, в которой он работает, но также ему
необходимо ясно излагать свои мысли, иметь способность оценить ситуацию без вмешательства в нее, а
также иметь ряд ниже указанных качеств:
Техническая компетентность – умение консультанта трансформировать цель, выработанную с
заказчиком, в систему конкретных задач, решить их практически;
Межличностная коммуникативная компетентность – развитые коммуникативные навыки, вербальные и
невербальные, понимание мотивов поведения других людей, высокий уровень осознания
собственных личностных характеристик, установок;
Контекстуальная компетентность – владение социальным контекстом, консультант должен осознавать,
где и с кем он работает, не в меньшей степени, чем владеть самим предметом консультирования;
Адаптивная компетентность – способность предвидеть и перерабатывать изменения,
приспосабливаться к изменяющимся условиям практики;
Концептуальная компетентность – владение теми основами знания, на которых базируется его
практика;
Интегративная компетентность – умение давать информативные профессиональные оценки,
принимать обоснованные решения, решать возникающие проблемы и расставлять приоритеты.
5. Шаг 4. Оценка предметных качеств консультанта
1. способность консультанта изучить существующую у клиента ситуацию и наметить
необходимые меры для ее улучшения (умение собирать и критически
анализировать информацию, идентифицировать все аспекты проблемы, а затем
разрабатывать практические меры для улучшения ситуации, используя собственное
воображение и творчество);
2. способность добиваться высокого мастерства в области будущей работы (знание
всех теоретических аспектов своей работы, а также способность применить знание
этих аспектов к решению проблем клиента);
3. способность работать результативно в незнакомой обстановке и под давлением
(навыки приспособления к условиям каждой новой клиентской организации, и, с
другой стороны, умение не поддаваться давлению сложившихся в ней стереотипов и
сопротивлению нововведениям).
3. Шаг 2. Оценка консультанта
Консультант, в первую очередь, должен быть разносторонним и беспристрастным
человеком, имеющим опыт в сферах, в которых вы хотите его задействовать. Здесь я
предлагаю оценивать консультанта по следующим критериям:
Широкий кругозор и высокий уровень интеллекта;
Соблюдение профессиональной этики, работа в соответствии с законами государства
и законами (возможно, негласными), той сферы деятельности, в которой он работает;
Эмпатия и хорошие познания в психологии, так как для работы с людьми, а особенно
для оценки их деятельности необходимо, прежде всего, понимать людей, уметь
анализировать их поступки, находить к ним подход;
Интеллектуальная и эмоциональная зрелость, которая заключается в способности
противостоять давлению извне и справляться с неуверенностью, а также самоконтроль
во всех ситуациях, гибкости и адаптируемости к меняющимся условиям;
Личная напористость и инициатива, проявляющиеся в нужной степени
самоуверенности, инициативы и самообладании;
Физическое и умственное здоровье: способность переносить специфические рабочие
и бытовые нагрузки консультантов по вопросам управления.
5. Шаг 4. Оценка предметных качеств консультанта
1. способность консультанта изучить существующую у клиента ситуацию и наметить
необходимые меры для ее улучшения (умение собирать и критически
анализировать информацию, идентифицировать все аспекты проблемы, а затем
разрабатывать практические меры для улучшения ситуации, используя собственное
воображение и творчество);
2. способность добиваться высокого мастерства в области будущей работы (знание
всех теоретических аспектов своей работы, а также способность применить знание
этих аспектов к решению проблем клиента);
3. способность работать результативно в незнакомой обстановке и под давлением
(навыки приспособления к условиям каждой новой клиентской организации, и, с
другой стороны, умение не поддаваться давлению сложившихся в ней стереотипов и
сопротивлению нововведениям).
4. Шаг 3. Оценка консультанта как носителя проф. компетенций (по Михайловой и Кроль)
Консультант должен быть не только профессионалом области, в которой он работает, но также ему
необходимо ясно излагать свои мысли, иметь способность оценить ситуацию без вмешательства в нее, а
также иметь ряд ниже указанных качеств:
Техническая компетентность – умение консультанта трансформировать цель, выработанную с
заказчиком, в систему конкретных задач, решить их практически;
Межличностная коммуникативная компетентность – развитые коммуникативные навыки, вербальные и
невербальные, понимание мотивов поведения других людей, высокий уровень осознания
собственных личностных характеристик, установок;
Контекстуальная компетентность – владение социальным контекстом, консультант должен осознавать,
где и с кем он работает, не в меньшей степени, чем владеть самим предметом консультирования;
Адаптивная компетентность – способность предвидеть и перерабатывать изменения,
приспосабливаться к изменяющимся условиям практики;
Концептуальная компетентность – владение теми основами знания, на которых базируется его
практика;
Интегративная компетентность – умение давать информативные профессиональные оценки,
принимать обоснованные решения, решать возникающие проблемы и расставлять приоритеты.
6. Заключение
Поиск новых форм, выработка новых методик, апробация новых технологий,
открытия и изобретения -- профессиональная задача консультанта. И, безусловно,
сам консультант как инструмент нововведений, развития должен совершенствоваться
сам. В этом контексте консультант должен обладать способностью к рефлексии -познания самого себя через оценку себя же другими людьми; обладать активностью -стремлением к продолжению начатой деятельности, энергичностью производимых
действий, постоянно расширять свою теоретическую базу, развивать искусство
консультанта.
Способность сомневаться, подвергать критике и переосмыслению -- то свойство,
которое должно быть присуще личности консультанта. Поиск нужных и верных
решений, искренняя помощь невозможны без критического взгляда на существующее
положение дел. Подбор необходимых и эффективных методов работы консультанта
невозможен без их проверки “на прочность”. Однако во всем необходимо соблюдать
меру: склонности к постоянному экспериментированию, стремление немедленно
апробировать то, чему научился, повышает рискованность деятельности и снижает ее
качественные показатели.
Для того, чтобы грамотно подобрать себе консультанта и достичь
максимальной эффективности от сессий с ним, необходимо еще до его
выбора поставить перед собой цели, которых предполагается добиться и
задач, посредством которых цели и будет реализованы.
Цели и задачи к ним могут иметь следующую направленность:
Повышение эффективности производства;
Уменьшение издержек;
Оптимизация штата;
Разработка стратегии по внедрению организационных изменений;
Оценка результатов текущей деятельности организации, выявление
проблемных зон.
6. Заключение
Поиск новых форм, выработка новых методик, апробация новых технологий,
открытия и изобретения -- профессиональная задача консультанта. И, безусловно,
сам консультант как инструмент нововведений, развития должен совершенствоваться
сам. В этом контексте консультант должен обладать способностью к рефлексии -познания самого себя через оценку себя же другими людьми; обладать активностью -стремлением к продолжению начатой деятельности, энергичностью производимых
действий, постоянно расширять свою теоретическую базу, развивать искусство
консультанта.
Способность сомневаться, подвергать критике и переосмыслению -- то свойство,
которое должно быть присуще личности консультанта. Поиск нужных и верных
решений, искренняя помощь невозможны без критического взгляда на существующее
положение дел. Подбор необходимых и эффективных методов работы консультанта
невозможен без их проверки “на прочность”. Однако во всем необходимо соблюдать
меру: склонности к постоянному экспериментированию, стремление немедленно
апробировать то, чему научился, повышает рискованность деятельности и снижает ее
качественные показатели.
В жизни любой организации наступает этап, когда она сталкивается с проблемами повышения эффективности своей работы. Это особенно актуально в периоды бурного роста, резкого изменения окружающей обстановки. Иногда это связано с трудностями перехода в новое качество, реорганизацией, слиянием с другими организациями или поглощением. Как правило, без сторонней квалифицированной помощи тут не обойтись.
В этом случае организация обращается к профессионалу, который имеет опыт и возможности решения проблем клиентов, – к консультанту. Это может быть либо специализированная консалтинговая организация, либо независимый консультант.
Рынок консалтинговых услуг в Украине еще очень молод, и разобраться в нем достаточно сложно. В данной статье мы постараемся ответить на вопрос:
“Какими критериями стоит руководствоваться при выборе консультанта?”
Кроме того, мы постараемся дать практические рекомендации руководителям, намеревающимся привлечь консультанта извне.
По мнению самих консультантов, есть две категории предприятий, которые нуждаются в консалтинге больше остальных. К первой относятся крупные компании, собственники которых хотят иметь объективную информацию о своем бизнесе и контролировать происходящие там процессы. В этом случае консультант помогает сделать эти процессы максимально прозрачными.
Вторая категория – любое предприятие, планирующее развиваться: расширять рынки сбыта, увеличивать производство, запускать новый продукт. В этом случае консультант привлекается, чтобы указать оптимальные пути решения поставленных задач.
Критерии выбора консультанта
Анализ рынка консалтинговых услуг, опрос пользователей и сухие цифры статистики позволяют выделить основные качества, наличие которых у консалтинговой организации обязательно для победы в борьбе за клиента (схема 1).
В каждом конкретном случае может быть необходимо использование дополнительных критериев выбора консультирующей организации (бюджет, временные ограничения, участие консультирующей фирмы в различных объединениях, специализация фирмы-консультанта, гибкость ценовой политики и т. д.), что существенно усложняет процесс выбора.
Имя и репутация
Репутация консалтинговой фирмы значит очень много и ко многому обязывает. При выборе фирмы “с именем” Вы можете рассчитывать на определенный уровень качества a priori. Солидные консалтинговые фирмы достаточно известны, и найти о них информацию несложно.
Качество предоставляемых услуг
Почти единственным способом составить впечатление о профессионализме консультанта являются рекомендации тех, кто уже воспользовался его услугами. Таким образом, при прочих равных условиях предпочтение отдается тем организациям, которые хорошо зарекомендовали себя и имеют достаточно внушительный список клиентов, обычно с рекомендациями от них. Использование рекомендаций от действительно солидных клиентов – прерогатива серьезных консалтинговых организаций, и уже по этому критерию можно судить об уровне их компетентности. Параллельно отметим, что наряду с традиционными видами услуг успешная консалтинговая компания должна идти в ногу со временем, предлагая передовые методики повышения эффективности как отдельных аспектов хозяйственной деятельности, так и всего предприятия в целом (на сегодняшний день среди таковых можно назвать Balanced Scorecard (BSC), Economic Value Added (EVA) и т. п.).
Квалификация персонала
Залогом успеха любой консалтинговой фирмы является сохранение и развитие ее главного актива – квалифицированного персонала. Профессиональная фирма должна быть способна привлечь самые лучшие кадры экспертов по управлению, обеспечить их дальнейшее совершенствование через постоянное (на протяжении всей карьеры) повышение квалификации и накопление практического опыта, а также создать им достаточные стимулы для продолжения работы в организации. Причем однородное рабочее ядро должно формироваться из людей с весьма разнообразным профессиональным и образовательным багажом. Все это достигается за счет создания специальных систем найма, мотивации и продвижения персонала, сложных многоступенчатых систем его переподготовки и повышения квалификации, систем трансформации накопленного опыта в методологии и их внутрифирменного распространения (так называемые системы управления знаниями), наконец, систем, процедур и стандартов клиентской работы, подразумевающих фирменный стиль и культуру. Воспользуйтесь рекомендациями в конце статьи для оценки этого критерия.
Гарантия позитивных результатов при полном внедрении
Наконец, потребителю консалтинговых услуг важно и то, за что он платит, или, говоря иными словами, каким образом можно оценить проделанную консультантом работу. Конечным результатом должно быть повышение эффективности работы предприятия клиента, для измерения которой всегда существуют параметры типа: увеличение прибыли клиента или уменьшение расходов, увеличение оборота, уменьшение количества сотрудников на больничном, уменьшение количества конфликтных ситуаций с контрагентами, уменьшение количества поврежденной продукции, больше идей, предлагаемых персоналом, увеличение числа сотрудников, гордых за свое предприятие, своевременное выполнение контрактов, доставка грузов в запланированные сроки, своевременная загрузка грузового транспорта и т. д. В конечном итоге, самым важным результатом является следующее: приносят ли все вышеперечисленные моменты в совокупности больше денег данному предприятию?
В консалтинговом бизнесе более всего прочего ценится постоянство качества, какой бы вид услуг организация ни предоставляла. Комплексность услуг организации, способность решать любые проблемы с одинаково высоким результатом также является дополнительным аргументом в ее пользу. Особенно важна эта характеристика при осуществлении масштабных проектов, требующих мобилизации ресурсов других отделов организации.
Уровень цен
Особого упоминания требует вопрос о цене консалтинговых услуг. Перефразируя известное утверждение, заметим, что среди действующих украинских предприятий нет ни одного настолько богатого, чтобы позволять себе покупать дешевые консалтинговые услуги. Ответ здесь однозначен: покупать необходимо те консультации, в качестве которых Вы уверены. Желательно, чтобы в этом были уверены не только Вы, но и большое количество других пользователей, а также других потенциальных клиентов, которые ассоциируют брэнд данной организации с качеством оказываемых ею услуг. Большинство мелких фирм, предлагающих “качественные услуги по низким ценам”, обычно либо узко специализированы, либо не в состоянии гарантировать Вам результат. Если Вы хотите, чтобы с Вами работали лучшие консультанты, то наверняка их услуги не могут стоить дешево.
Рассмотрим дополнительные критерии (схема 2), которые используются при выборе из двух или более относительно равнозначных предложений от конкурирующих консалтинговых компаний.
Схема 2. Дополнительные критерии выбора организации-консультанта
Гибкость политики организации
Предполагает как гибкость ценовой политики при определении платы за консалтинговые услуги, так и индивидуальный подход к каждому клиенту. В результате исследований, проведенных среди руководителей предприятий, которые так или иначе обращались к услугам консультантов, выяснился интересный парадокс: чем больше консалтинговая фирма, предоставлявшая свои услуги, тем меньше степень удовлетворенности результатами ее работы. Удовлетворение потребностей каждого конкретного клиента в сочетании с “приближенностью” к нему зачастую оказывается важнее комплексности оказываемых услуг. Кроме того, бытующее в народе некоторое недоверие в отношении иностранных консультантов – еще один довод в пользу лучших отечественных специалистов.
Срочность выполнения работ
Играет важную роль, так как быстрое и своевременное решение задач является одним из ключевых факторов успеха в современном бизнесе. От консультанта требуется особый профессионализм, чтобы удовлетворить потребности клиента на должном уровне в условиях жестких временных ограничений.
Приближенность к клиенту
Важна при выполнении проектов, связанных с большим количеством очных контактов с представителями клиента и высокой значимостью коммуникации.
Реальная способность передать используемую методику персоналу организации клиента
Служит доказательством профессионализма консультанта, поскольку большинство клиентов, которые обращаются к консультанту, предпочитают впредь схожие проблемы решать самостоятельно. Обычно при заключении контракта оговариваются обязательства консультанта по обучению руководящего персонала организации методикам, используемым консультантами при решении проблем клиента.
Опыт проведения семинаров-тренингов
Как ни странно, даже очень хорошие консультанты часто не в состоянии доступно изложить свое видение решения проблем клиента. Это объясняется достаточно просто: консультант должен говорить языком клиента! Зачастую консультанты больше озабочены демонстрацией своей компетентности, чем простотой изложения. Это приводит к тому, что клиент начинает с недоверием относиться к тому, чего он не понимает. Особенно это касается передовых методик, внедрение которых требует не только профессиональных знаний, но и умения доходчиво их подать. Семинары лидеров консалтингового бизнеса Украины обычно отличаются простотой изложения и дают ответы на многие сложные, с точки зрения клиента, вопросы. Кроме того, они практически направлены и могут быть полезны тем клиентам, которые все же предпочитают решать свои проблемы самостоятельно.
Рекомендации
В заключение дадим некоторые практические рекомендации тем руководителям, которые рассматривают возможность привлечения консультанта либо выбирают среди нескольких организаций, предоставляющих аналогичные услуги. Кроме того, эти рекомендации адресованы тем бизнесменам, которые хотели бы решить свои проблемы самостоятельно, но не знают, с чего начать.
Итак, если Вы собрались привлечь стороннего консультанта:
- убедитесь в том, что у него есть опыт работы в отрасли, в которой действует Ваше предприятие, если для Вас это необходимо;
- ознакомьтесь со списком его клиентов и, что особенно важно, постарайтесь связаться с кем-либо из них;
- постарайтесь найти публикации в деловых изданиях или в Internet соответствующего содержания, которые бы характеризовали Вашего потенциального консультанта;
- обратитесь к рекламе самих фирм, благо, недостатка в ней в данный момент не наблюдается;
- чтобы развеять все сомнения окончательно, Вы можете заказать презентацию будущего проекта у выбранной Вами консалтинговой организации (бесплатно, если это серьезная организация). Вы сможете лично убедиться в компетентности Ваших консультантов при непосредственном контакте с ними.
Процесс привлечения консультирующей фирмы представлен на схеме 3.
Схема 3. Процесс привлечения организации-консультанта.
Если Вы выбираете среди нескольких организаций, предлагающих аналогичные услуги, стоит обратить внимание на следующие моменты:
- какие варианты решения Ваших проблем предлагает консультант;
- знает ли консультант, как внедрить его собственные рекомендации на Вашем предприятии;
- насколько он известен в деловых кругах (возможно, стоит узнать мнение коллег);
- может ли он предоставить Вам техническое предложение по проекту;
- каким образом будет соблюдаться соглашение о неразглашении информации, содержащей коммерческую тайну. Серьезные консалтинговые организации, естественно, обязаны это гарантировать;
- каковы гарантии успешного завершения проекта, и сколько он займет времени. Некоторые консалтинговые фирмы предлагают эксклюзивные гарантии. Примером таких гарантий может быть достижение положительного результата при полном внедрении предложенных рекомендаций.
Вы можете запросить вместе с техническим предложением характеристики (либо CV) ведущих консультантов организаций. Это позволит определить уровень их профессиональной компетентности. В числе прочего в техническом предложении будет указана и стоимость услуг, что позволит избежать многих недоразумений в дальнейшем.
Ну а если Вы предполагаете решать свои проблемы самостоятельно:
- посетите один из семинаров, устраиваемых крупнейшими консалтинговыми организациями. Там вы сможете получить консультацию;
- на семинарах у Вас есть возможность задавать специфические вопросы, получить ответы на которые в других условиях было бы проблематично;
- изучите предложения известных консалтинговых фирм по обучению вашего персонала.
Зачастую ведущие консалтинговые фирмы выпускают практические руководства для самостоятельной работы. Обычно данные руководства сопровождаются определенным количеством консультаций. Отличие этих руководств от учебной литературы состоит в том, что эти руководства разработаны консультантами-практиками, имеющими реальный практический опыт. Материал изложен чрезвычайно доступно и в поэтапной форме, удобной для самостоятельного изучения и применения. Это – своего рода квинтэссенция консалтинга. В данных руководствах изложено детальное описание процесса (иногда – даже пошаговое) постановки системы управления предприятием во многих ее аспектах. Подобные проекты реализуются ведущими украинскими консалтинговыми фирмами, например “БДО Баланс-Консалтинг”.
Подведем итог: при выборе консультанта посмотрите в первую очередь на его репутацию . Однако при выборе только по этому критерию существует риск оказаться в ситуации, когда Вы и Ваш консультант будете видеться два раза в год, поскольку по сложившейся практике ценообразования расходы на транспорт и проживание оплачивает клиент. Поэтому вывод очевиден: выберите консультанта с репутацией, который наиболее приближен к Вам. Прежде чем сделать окончательный выбор, посмотрите на консультанта, с которым Вам предстоит работать. Соблюдение этих условий, по нашему мнению, позволит Вам добиться максимального эффекта как с точки зрения качества, так и с точки зрения контроля процесса внедрения.
3. Шаг 2. Оценка консультанта
Консультант, в первую очередь, должен быть разносторонним и беспристрастным
человеком, имеющим опыт в сферах, в которых вы хотите его задействовать. Здесь я
предлагаю оценивать консультанта по следующим критериям:
Широкий кругозор и высокий уровень интеллекта;
Соблюдение профессиональной этики, работа в соответствии с законами государства
и законами (возможно, негласными), той сферы деятельности, в которой он работает;
Эмпатия и хорошие познания в психологии, так как для работы с людьми, а особенно
для оценки их деятельности необходимо, прежде всего, понимать людей, уметь
анализировать их поступки, находить к ним подход;
Интеллектуальная и эмоциональная зрелость, которая заключается в способности
противостоять давлению извне и справляться с неуверенностью, а также самоконтроль
во всех ситуациях, гибкости и адаптируемости к меняющимся условиям;
Личная напористость и инициатива, проявляющиеся в нужной степени
самоуверенности, инициативы и самообладании;
Физическое и умственное здоровье: способность переносить специфические рабочие
и бытовые нагрузки консультантов по вопросам управления.
Читайте также: