Статус отчеты по проекту 1с
Приветствую. Продолжаем изучать объекты на дереве конфигурации и на очереди "Отчет" (Рисунок 1).
Создание отчета ничем не отличается от создания любого другого объекта дерева конфигурации: через контекстное меню или через значок плюсик.
Отчет - это объект дерева конфигурации, который предназначен для обработки данных и вывода их в виде, удобном пользователю.
Как и в жизни, отчеты хранят какую-то информацию, так и наши отчеты будут хранить информацию, которую хочет видеть пользователь.
Приступим к созданию отчета. Перед нами стоит задача: необходимо вывести список всех сотрудников по предприятию.
Добавляем отчет и называем его "Список сотрудников" (Рисунок 2).
Теперь необходимо нажать на кнопку "Открыть схему компоновки данных" (Рисунок 3).
Схема компоновки данных (СКД) - это специальный механизм (инструмент) платформы, который позволяет с легкостью создавать отчеты, даже не имея опыта разработки.
В открывшемся окне нажимаем "Готово"(Рисунок 4).
В следующем окне нужно подготовить все для создания отчета. Для этого создадим запрос (Рисунок 5).
После этого переходим в низ открывшегося окна и нажимаем кнопку "Конструктор запроса" (Рисунок 6).
В открывшемся окне нужно выбрать тот объект, по которому вы хотите сделать отчет, в данном случае нас интересует отчет по сотрудникам, значит выбираем справочник "СписокСотрудников" (Рисунок 7).
Перетаскиваем справочник (или двойным нажатием или на стрелочку вправо, выделив справочник) во второй столбец (Рисунок 7).
Теперь необходимо раскрыть элементы этого справочника и выбрать там те, которые мы хотим видеть в отчете (Рисунок 8). Перетаскиваем в столбец "Поля" нужные элементы (Рисунок 8).
После этого нажимаем "Ок" и в поле "" появится запрос (Рисунок 9).
Переходим на вкладку "Настройки" (Рисунок 10).
На этой вкладке нужно создать сам отчет (Рисунок 11). Создаем группировку.
В новом окне нажимаем "Ок", ничего не меняя (Рисунок 12).
После этого идем вниз и перетаскиваем нужные поля (Рисунок 13).
В итоге у вас должно получиться так (Рисунок 14).
После этого закроем все окна, отчет готов, но нужно добавить его в одну из подсистем, иначе пользователь не сможет им пользоваться (Рисунок 15).
Запустим пользователя, перейдем в подсистему и найдем наш отчет (Рисунок 16).
Как видите, отчета нет. Нужно нажать кнопку "Сформировать" и отчет появится (Рисунок 17).
Таким образом, нажимая на кнопку "Сформировать" отчет будет формироваться каждый раз по новым данным, которые пользователь может добавлять каждый час или день.
Создание отчета завершено - это самый простейший отчет, который может создавать платформа. Это минимально, что она может и ее функционал намного больше, чем мы сделали сейчас. Но все это еще впереди, пока остановимся на этом.
На этом статья урока подходит к концу. Попробуйте выполнить все действия, которые описаны в этом уроке. Если что-то не получается, то вы всегда сможете написать вопрос о том, что вам непонятно или вернуться к предыдущим урокам и посмотреть их - ссылки внизу!
Добрый день! В условиях сертификации на руководителя проектов написано:
[1c]Подтверждение опыта выполнения работ по управлению следующими областями проекта: управление содержанием, расписанием, командой в проекте внедрения решений системы "1С:Предприятие 8" путем предоставления сведений о выполненных проектах, а также проектной документации: устава проекта, соглашение о проекте, план управления проектом (или его элементы), план-график работ проекта, статус-отчеты по проекту.[/1c]
У меня вопрос - а можно где-нибудь посмотреть (может и за деньги) стандарты ведения документооборота по проектам в понимании 1С? Я во франче никогда не работал, поэтому даже вопрос задать некому. Сейчас есть большой проект на год, 2 человека в подчинении, хочется все сделать по уму еще и сертификат получить.
Да, и сейчас я на фикси, начальству фиолетово на документацию (но подписи поставят), главное чтобы все заработало.
Не вижу смысла в таком сертификате для тебя. Я бы вообще на месте 1С не пускал на сертификацию на РП тех, кто не во франчайзинге
1С-овский сертификат РП нужен только для того чтобы франча не штрафовали при отгрузках ERP. Обычным людям не из 1С сообщества на него накакать как и на все прочие странные сертификаты типа профессионала по бюджетированию или МСФО. Если хочешь сертификат то смотри в сторону PMP или чо подобного общепризнанного.
(6) [Обычным людям не из 1С сообщества на него накакать]
позиция неудачника
нормальным людям не из 1С сертификаты нужны и востребованы
(9) Мне они не нужны и не востребованы. При приёме на крайнее место работы о них речь не шла от слова "вообще".
(10) тоже когда-то так считал, но в жизни бывает все наоборот и сертификаты могут сыграть решающую роль, хотя они конечно не дают никакой гарантии
к слову сказать я так и не получил сертификатов )))
(11) У меня этих сертов - 4 штуки. Ни одна конфа по ним мною не используется ни дома, ни по работе, ни по шабашкам.
(11) валяются дома сертификаты и вообще не понимаю смысл их назначения. Удовлетворить своё самолюбие?
Ответили из 1С, кому интересно:
Для получения сертификата "1С:Руководитель проекта" необходимо выполнить следующие условия:
1) Подтверждение опыта работы в качестве руководителя проекта не менее чем в 1 проекте. В проектных документах должно быть в явном виде указано, что руководителем проекта был соискатель звания 1С:РП, на которого подается заявка.
Подтверждением может служить устав проекта, подписанный заказчиком и исполнителем.
2) Кандидат должен продемонстрировать (на основе предоставленной документации по управлению проектом) выполнение всех функций, необходимых для успешного управления проектом в соответствии с рекомендациями стандарта PMI® PMBOK ®.
3) К рассмотрению на сертификацию принимаются завершенные проекты, выполненные не позднее последних двух лет от даты заявки на сертификацию и соответствующие следующим требованиям:
a. количество рабочих мест, автоматизированных в результате выполнения проекта – от 15.
b. общая команда проекта, включая специалистов заказчика, специалистов исполнителя и руководителя проекта – не менее 5 человек.
c. общая трудоемкость (совокупная для всей команды проекта, включая персонал заказчика) – от 400 человеко-часов;
4) Для подтверждения опыта в области управления проектами, должны быть предоставлены следующие проектные документы:
a. Устав проекта (или Соглашение о проекте, если проект выполнялся по 1С:Технологии Быстрого Результата), утвержденный заказчиком.
b. План-график проекта (расписание проекта – в терминологии PMI® PMBOK®).
c. 6 статус-отчетов, два из которых относятся к стадии начала проекта, два – к средине проекта и два – к окончанию проекта.
5) Дополнительно (если это не отражено в предоставленной проектной документации, указанной выше) документ, подписанный заказчиком и подтверждающий, что соискатель выполнял роль руководителя проекта в проекте, представляемом на сертификацию.
(18) Можете им что-то из этого сообщить? Думаю нет. Тогда какой смысл в поиске проектной документации
(19) у тебя почему так бомбит моего стремления получить 1С:РП?
Ну разумеется, документацию надо писать. Пока проект еще не стартовал. ТБР я изучал, примеры документации есть. Документы по PMI тоже есть.
В первой части мы разобрались зачем нам статус-отчёт. В этой части мы разберём структуру реестра и как с ним работать.
Есть два ключевых вопроса:
- Как часто должен выходить статус-отчёт?
- Как "доставлять" статус-отчёт до участников?
Периодичность определяется фазой проекта, его сложностью и интенсивностью. На старте нормальная периодичность - один раз в неделю. В конце проекта можно делать статус-отчёт один раз в две-три недели. В моей практике были проекты, когда статус-отчёт создавался каждое утро - это было вызвано как раз сложностью и важностью проекта и длилось всего две недели.
Способ доставки статус-отчёта напрямую зависит от уровня проектной культуры в компании. Когда культура на высоком уровне, то не требуется собирать всех и рассказывать о статусе проекта. Вы можете выслать всем заинтересованным по почте и быть уверенным в том, что все заинтересованные прочитают и отреагируют, если требуется. Но я, лично, не встречал ещё таких компаний, но слышал что такое бывает.
Да и с опытом я понял что куда полезнее раз в неделю собраться со всеми на 30 минут и посмотрев им в глаза, рассказать что и как в проекте. Такие встречи очень помогают несобранным менеджерам собраться и не допускать ошибок или задержек. Вы ведь на статус-отчёте при всех расскажете об этом. На практике в проекте достаточно это сделать один раз и больше уже никто не захочет оказаться в таком состоянии.
Структура статус-отчёта проекта
Инструменты, которые используются для ведения статус отчёта, можно использовать разные. Я в основном использую Google Таблицы\Excel. Так же пробовал использовать Trello. Единственный минус в Trello - что бы посмотреть на историю, нужно много мышкой поработать, что бы достать их архива все закрытые задачи.
Самое главное, что бы статус-отчёт был не больше одной странички. В идеале не более 1/6 листа А4. Ниже станет понятно почему именно так.
В верхней части указывается дата начала и окончания отчётного периода, за который приводится информация.
Под датой указывается название фазы проекта или проект.
Индикатор типа светофор по ключевым областям.
В приведённом выше примере это три области
- В целом - индикатор состояния проекта в целом;
- Ресурсы - участие ключевых специалистов в проекте;
- Данные/IT - показывает есть ли проблемы с данными или IT системами
Количество индикаторов может быть столько, сколько требуется руководителю проекта. Например у меня в одном проекте было 9 таких индикаторов - по одном для каждого топ-менеджера и один для CEO.
Обычно используется три цвета:
- Зелёный - всё идёт по плану и/или внимание на эту область не требуется.
- Желтый - в этой области есть проблема, которая ещё не оказала существенного влияния на проект, но если ничего не предпринять, то будет оказано отрицательное влияние.
- Красный - В этой области есть серьезная проблема и требуется вмешательство ответственного за эту область.
Цвет области ставит руководитель исходя из своей оценки происходящего. Но очень важно быть готовым привести объективные факты, на основании которых был поставлен тот или иной цвет.
По сути у каждой области должен быть единственный ответственный за неё. Тогда вы именно подсвечиваете ему о проблемах в этой области.
В приведённом примере ответственным за ресурсы был спонсор проекта. И когда он увидел желтый цвет, то естественно спросил почему. Причина была в том, что специалисты, которые имеют право принимать решения не всегда приходят на встречи, а если и приходили, то сидели в ноутбуках, решая текущие важные задачи. Спонсор запретил этим людям ходить на встречи с ноутбуками и стал на начало встречи приходить сам. Если кого то не видел за 5 минут до начала встречи, то сам искал и приводил за руку.
Очень хорошо, когда цвет не зелёный, мы можете перейти сразу в детали: план проекта , риски проекта , задачи проекта или открытые вопросы .
Резюме
Краткое, максимум в два предложение, описание того, что произошло в отчётный период.
Задачи недели\Завершенные задачи
В целом в этом разделе перечисляются достигнутые результаты. То есть то, что закончили и что важно.
Бывает так, что всю неделю работали и ничего не сделали, так как задача занимает больше одной недели. Тогда имеет смысл указать в виде "Совершение подвига Геракла +25%, итого выполнено на 75%"
Задачи следующей недели
Какие задачи будут завершены на следующей неделе. Очень важно, что-бы к моменту публикации статус-отчёта в задачах проекта все задачи следующей недели были внесены и доведены до исполнителей.
Аналогично завершённым задачам, на следующей неделе может не быть что то завершено. Тогда так же имеет смысл писать в виде "Совершение подвига Геракла +25%, итого выполнено на 75%".
Первоначальное заполнение статус-отчёта проекта
Самый первый статус-отчёт создаёт руководитель проекта ДО старта-проекта. И уже на kickoff (первой установочной встречи по проекту) покажет заполненный статус отчёта и уже расскажет какие задачи кому предстоит выполнять.
Это позволит не только поставить задачи, но и сразу рассказать что такое статус-отчёт и как им пользоваться.
Создание статус-отчёта проекта
Для простоты объяснения, буду опираться на конкретный пример. Вы определили, что статус-отчёт будет публиковаться еженедельно, в 16:00 среды. Вы забронировали переговорную на один час каждую среду до конца проекта и всем участникам прислали приглашение, убедились что все подтвердили участие во встрече.
В среду утром в 10-00 вы встречаетесь со своей проектной командой, создаёте новую пустую "плашку" и заполняете её вместе!
Все обсуждения и споры проходят до самой встречи! На встрече сообщается только статус.
В результате вашей подготовки и обновления статуса у вас появляется новая запись и статус отчёт выглядит, например, так
На каждую неделю есть своя "плашка", вы всегда можете не сходя с места посмотреть, что было до этого.
Статус отчёт необходимо выслать заранее до встречи, в идеале часа за четыре. То есть в нашем примере рассылка должна произойти в 12 часов среды.
Если кто то будет не согласен с тем, что вы его область раскрасили в какой то цвет или есть вопросы по резюме, выполненным задачам или плану работы, то у него будет время обсудить это с вами до статус отчёта и найти решение.
Все разногласия, вопросы и прочее должны быть отработаны до самой встречи. Но если так получается, что вы не успеваете это сделать, то абсолютно нормально на самой встрече дать пояснение вида: "Ресурсы покрашены красным, но Иванов Иван не согласен с этой оценкой. Мы после статуса с ним обсудим эту область. Сейчас это моя оценка на основании тех фактов, что у меня есть".
Работа со статус-отчётом проекта
Продолжая пример выше, вы приходите на встречу в 16:00 открываете статус отчёт и зачитываете.
Сначала вы читаете и показываете раздел "Задачи следующей недели" с предыдущего статус-отчёта.
Затем, проходите по областям с индикаторами светофора. Там где зелёное - отмечаете что в этой области на текущий момент всё хорошо. Там где не зелёное - кратко поясняете почему именно такой цвет и, что очень важно, что вы, как руководитель проекта, планируете с этим делать.
Далее сообщаете резюме недели и переходите к результатам. В результатах важно установить связь с планами предыдущей недели. Если у вас статус-отчёт выглядит как в примере выше, это не составит проблем. Ваша ключевая задача показать, что есть прогресс и есть результат. Поэтому в этой части не может быть много пунктов - нужны только самые важные и понятные большинству участников встречи.
В конце вы переходите к плановым задачам на предстоящую неделю. И тут очень важно не просто зачитать план работ, а убедиться что ответственный вас услышал и, в идеале ещё и кивнул или голосом подтвердил. Звучит это примерно так: На следующей неделе мы подпишем новый сервисный договор и сократим расходы на уборку. Иван Иванович, верно же я говорю?"
Если в проекте всё хорошо, все находятся в одном информационном поле, встреча займет около 15-20 минут.
Если есть какие то острые углы, важные вопросы или легкие проблемы в коммуникациях, то встреча занимает 20-40 минут. Иногда может и до часу, но редко.
Если у вас встреча по статус-отчёта стабильно больше 60 минут, то или у вас мега крутой и сложный проект с сотнями участников или очень большие проблемы в проекте, которые требуют экстренного вмешательства.
Отчет о статусе проекта? Я впервые столкнулся с этим понятием в 2005 году. Мне предстояло до конца дня подготовить такой документ по проекту “Разработка какого-то web-магазина”. Цели этой заметки – донести преимущества регулярной отчетности, описать критерии «хорошего» отчета о статусе проекта, а также поделиться примерами отчетов и их шаблонов.
Кому и для чего нужен отчет о статусе проекта?
Руководитель проекта
Во-вторых, правильно составленный отчет помогает менеджеру проекта в управлении своей командой и Заказчиком (об этом ниже). Как минимум, отчет сообщает Заказчику и команде проекта, что проект «живет», в нем ведется работа и заняты конкретные сотрудники. Вот фрагменты разделов, которые заполняет управляющий проектом.
Заказчик проекта
Зачем отчет Заказчику? Для Заказчика отчет о статусе проекта – это способ быть в курсе проекта, не погружаясь в детали. Читать переписку, протоколы и пр. документацию мои Заказчики не всегда хотят – времени не хватает. Однако, все они с желанием читают краткую сводку по проекту.
Член команды проекта
Каждый участник проекта получает из отчета две вещи: что происходит вне его области задач (в других группах, например) и какие задачи стоят перед ним на следующий период. Общий статус проекта также полезен, если мотивация его участников является коллективной и связана с общим сроком завершения проекта.
Сотрудники компании
Несмотря на то, что эта группа может и не принимать участие в проекте напрямую, часто бывает так, что в ней бывают «скрытые стейкхолдеры». Например, проект предусматривает ребрендинг компании и последующую смену спецодежды сотрудников. Директор по персоналу не входит в команду этого проекта, однако хочет знать, с какого квартала нужно заложить в бюджет смену рабочей одежды.
Пример отчета о статусе портфеля проектов, подготовленного Проектным офисом
Что такое «хороший» отчет?
Хороший отчет должен отражать:
- Что сделано в проекте с последнего периода? Можно назвать это «Новостями», «Ключевыми достижениями», «Deliverables» и пр. Суть простая: прочитав только этот раздел, Заказчик должен сразу получить представление о проекте и его состоянии (текущем статусе). Удобно, согласны?
- Какие задачи на следующий период стоят перед проектом и его командой? Что и когда нужно сделать с указанием фамилий. Добавлю между строк: фамилия и имя сотрудника напротив какой-то записи в отчете очень стимулирует «персонажей» к прочтению документа.
- Прогноз реализации проекта с учетом текущего положения дел.
Какие еще разделы могут быть в отчете?
- Просроченные задачи. В этом разделе отражаются просроченные задачи и их текущие даты завершения с указанием ответственных и причин отклонений.
- Сроки и результаты проекта. Раздел информирует о контрольных вехах проекта и их текущих / базовых датах достижения.
- Проблемы и вопросы к Заказчику. Список вопросов, рисков, проблем и пр., которые требуют участия Заказчика. Важный раздел, если вы хотите управлять своим Заказчиком.
- График выполнения проекта по срокам. Это кривая, которая показывает относительное отклонение сроков от базового плана проекта. Если виден отрицательный тренд, то пора бить тревогу
- Бюджет проекта и его состояние. Как в целом, так и по статьям. Если бюджет осваивается поквартально и связан с бюджетированием, то в разрезе кварталов. Обязательно указать прогноз бюджета на следующий период. Если кто-то использует «освоенный объем», вышлите мне на E-mail, очень хочу посмотреть.
- Планируемые встречи по проекту. Актуально для проектов, в которых график встреч является важной частью коммуникаций. Например, консалтинговые проекты. Укажите, дату, повестку дня и планируемый состав участников.
Еще несколько правил хорошего отчета:
- Отчет должен быть кратким – из практики не более двух страниц текста. Я стараюсь составлять разделы таким образом, чтобы они шли от наиболее значимых к менее значимым. Для второстепенных вопросов активно использую вложения в виде файлов (будет желание – откроет и прочитает).
- Используйте смайлы и цвета. Пусть и выглядит несколько мультяшно, но зато больше вероятность, что отчет прочтут до конца.
- Хороший отчет должен нести в себе «сюжет». Это сложно объяснить и не так просто сделать. Автор отчета должен быть в некотором роде журналистом, который пишет статью про убийство известного бизнесмена или политика. Если отчет не вызывал у Заказчика эмоций или действий, то вы подготовили “просто отчет”. Но если у Заказчика появилось желание написать письмо, сделать 1-2 звонка или просто «пропушить менеджмент», то отчет удался.
Задавайте вопросы в комментариях. Возможно, у меня есть в копилке отчеты и шаблоны, которые вам именно сейчас.
Подготовка отчета о выполнении хода проекта – обычная работа для руководителя проекта (РП). Но начинающий РП не всегда понимает: как правильно составить отчет и как его использовать на практике. Цели моей заметки – донести преимущества регулярной отчетности, описать критерии “хорошего” отчета о статусе проекта, а также поделиться примерами отчетов и их шаблонов.
Кому и для чего нужен отчет о состоянии проекта?
Руководитель проекта
Во-вторых, правильно составленный отчет помогает менеджеру проекта в управлении своей командой и Заказчиком (об этом ниже). Как минимум, отчет сообщает Заказчику и команде проекта, что проект “живет”, в нем ведется работа и заняты конкретные сотрудники.
Заказчик проекта
Для Заказчика отчет – это способ быть в курсе проекта, не погружаясь в детали. Читать переписку, протоколы или документацию по проекту мои Заказчики не всегда хотят. Однако, все они с желанием читают краткую информацию по проекту.
Член команды проекта
Каждый участник проекта получает из отчета две вещи: что происходит вне его области задач (в других группах, например) и какие задачи стоят перед ним на следующий период. Общий статус проекта также полезен, если мотивация его участников является коллективной и связана с общим сроком завершения проекта.
Сотрудники компании
Несмотря на то, что эта группа может и не принимать участие в проекте напрямую, часто бывает так, что в ней бывают “скрытые стейкхолдеры”. Например, проект предусматривает ребрендинг одной из компаний и последующую смену спецодежды сотрудников. Директор по персоналу не входит в рабочую группу проекта, однако хочет знать, с какого квартала нужно заложить в бюджет смену рабочей одежды.
Что такое “хороший” отчет?
Хороший отчет должен отражать:
- Что сделано в проекте с последнего периода? Можно назвать это “Новостями”, “Ключевыми достижениями”, “Deliverables” и пр. Суть простая: прочитав только этот раздел, Заказчик должен сразу получить представление о проекте и его состоянии.
- Какие задачи на следующий период стоят перед проектом и его командой? Что и когда нужно сделать с указанием фамилий. Добавлю между строк: фамилия и имя сотрудника напротив какой-то записи в отчете очень стимулирует “персонажей” к прочтению документа.
- Прогноз реализации проекта с учетом текущего состояния.
Какие еще разделы могут быть в отчете?
Список может быть большим, выбирайте то, что вам потребуется.
- Просроченные задачи. В этом разделе отражаются просроченные задачи и их текущие даты завершения с указанием ответственных и причин отклонений.
- Сроки и результаты проекта. Раздел информирует о контрольных вехах проекта и их текущих / базовых датах достижения
- Проблемы и вопросы к Заказчику. Список вопросов, рисков, проблем и пр., которые требуют участия Заказчика. Важный раздел, если вы хотите управлять своим Заказчиком
- График выполнения проекта по срокам. Это кривая, которая показывает относительное отклонение сроков от базового плана проекта. Если виден отрицательный тренд, то пора бить тревогу
- Бюджет проекта и его состояние. Как в целом, так и по статьям. Если бюджет осваивается поквартально и связан с бюджетированием, то в разрезе кварталов. Обязательно указать прогноз бюджета на следующий период. Если кто-то использует “освоенный объем”, вышлите мне на E-mail, очень хочу посмотреть.
- Планируемые встречи по проекту. Актуально для проектов, в которых график встреч является важной частью коммуникаций. Например, консалтинговые проекты. Укажите, дату, повестку дня и планируемый состав участников.
Еще несколько правил хорошего отчета:
- Отчет должен быть кратким – из практики не более 2 страниц текста. Я стараюсь составлять разделы таким образом, чтобы разделы шли от наиболее значимых к менее значимым. Для второстепенных документов активно использую вложения в виде файлов (будет желание – откроет и прочитает).
- Используйте смайлы и цвета. Пусть и выглядит несколько мультяшно, но зато больше вероятность, что отчет прочтут до конца.
- Хороший отчет должен нести в себе “сюжет”. Это сложно объяснить и не так просто сделать. Автор отчета должен быть в некотором роде журналистом, который пишет статью про убийство известного бизнесмена или политика. Если отчет не вызывал у Заказчика эмоций и действий, то это “просто отчет”. Если, прочитав отчет, у Заказчика появилось желание написать письмо, сделать 1-2 звонка или просто “пропушить менеджмент”, то отчет удался.
Пример отчета о состоянии проекта, а также несколько шаблонов во вложении.
Читайте также: