Поток создания ценности в бережливом производстве пример excel
Поток единичных изделий представляет собой идеал, к которому нужно стремиться. Выстраивание производственных процессов по принципу потока означает использование небольших партий материала, стыковка отдельных операций и организация непрерывного движения материала. Это лучше, нежели производство крупных партий, которые подолгу дожидаются своей очереди на производство или отгрузку. Поток — это основа бережливого подхода, поскольку он позволяет сократить фактическую продолжительность изготовления продукции от сырья до готовых изделий (или услуг), что ведет к повышению качества, снижению затрат и сокращению до минимума сроков поставки. Однако создать поток единичных изделий довольно сложно и его применение не всегда целесообразно.
Чем отличается поток единичных изделий от массового производства?
При массовом производстве традиционно принято группировать станки и людей по образу и подобию. Например, в массовом производстве существует механический отдел, электротехнический отдел, различные участки штамповки, сварки, пайки, сборки и т.д. При такой концепции перемещение материалов от одного отдела к другому обычно происходит, когда накопится большая партия. Графики производства или планы получает каждый отдел или участок отдельно — что довольно удобно при планировании.
Однако, с точки зрения бережливого производства традиционная концепция организации массового производства приводит к большим запасам незавершенного производства. Особенно это можно заметить на участках, где высокая производительность, например, на штамповочном участке. Что касается самого изделия, которое необходимо получить заказчику. Сколько времени оно кочует по участкам, пока каждый из них не добавит ему ценность? На участках люди всегда могут отвлекаться на другие срочные задачи и поэтому возникают задержки. На лицо уже выявлено два вида потерь.
Поток единичных изделий, в отличие от традиционного массового производства, предполагает последовательное выстраивание всех технологических операций в единую линию, которая позволяет выполнить заказ потребителя в кратчайшие сроки.
Организация потока единичных изделий
Стратегия создания связанного потока процессов
Условия, необходимые для наличия потока
Эти критерии, как правило, соответствуют правилам или критериям стабилизации процесса:
- Устойчивая воспроизводимость процесса в течение дня, то есть процесс должен ежедневно выполнять требования потребителя.
- Стабильность в ресурсах — в людях, материалах и оборудовании и их готовности. Это условие обеспечит устойчивую воспроизводимость процесса, а также обеспечит стабильность потока.
- Надежность процесса и оборудования, то есть снижение простоев из-за ремонтов и переналадки, а также улучшение мелких проблем, таких как простота, удобство использования и т.д.
- Время общего рабочего цикла должно быть синхронизировано с временем такта. В противном случае возникают ожидание и перепроизводство.
Пример организации потока единичных изделий
Например, при производстве компьютеров необходимо три участка: участок сборки системных блоков, участок мониторов и участок тестирования. При традиционном подходе каждый отдел передает на следующий участок партию в размере 10 штук. Допустим, что на одну единицу продукции каждый отдел затрачивает одну минуту. Тогда, без учета перемещения, на производство партии компьютеров из 10 штук все отделы затратят 30 минут. Таким образом, получается, что чистое время создания добавленной ценности на один компьютер — 3 минуты. Но фактически для производства затрачивается 21 минута.
При бережливом подходе идеальный размер партии — всегда одна единица продукции.
Создадим поток единичных изделий из текущего примера. Для этого из каждого участка возьмем оборудование и испытательный стенд и поставим это все рядом в виде цепочки — то есть у нас получится рабочая ячейка для производства компьютеров. То есть в рабочей ячейке происходит сборка компьютера по одной единице (системного блока, монитора и тестирования) и передается это все на следующий этап по одной единице. То есть оператор не передаст на тестирование готовый компьютер, пока на том не закончатся испытания предыдущего. И соответственно оператор не будет собирать новый. В результате такого подхода 10 компьютеров изготавливается за 12 минут.
Преимущества потока единичных изделий
Создание потока единичных изделий предполагает широкую программу мероприятий по устранению всевозможных потерь. Рассмотрим подробнее некоторые преимущества потока.
Планируя переход к потоку единичных изделий, не забывайте, что перестановка оборудования вовсе не означает поток. Помните про общее время такта и синхронность производства. Помните, про другие проблемы, которые будут возникать, например остановка всего потока из-за поломки одного оборудования.
Одна из ключевых концепций бережливого производства – это формирование потока создания ценности . Что же это означает на самом деле?
Поток – это все операции, с помощью которых создается продукт . В современной концепции, это не только поток материалов, но и обязательно поток информации. Так как создание продукта, это и система заказа, и планирования, обмена информацией с заказчиком, поставщиками и т.п.
Когда-то Тайити Оно создал специальный отдел по менеджменту, задачей которого было ведение крупных проектов с обучением персонала, разрабатываемой в то время производственной системе Тойота . В итоге это привело к появлению « Схем перемещения материалов и информации », которые теперь мы называем Карта создания потока ценности .
Производственная система Тойота стала основной для большинства современных управленческих методов управления.
Производственная система Тойота стала основной для большинства современных управленческих методов управления.
Карты появились как механизм, с помощью которого наставники наглядно показывали ученикам движение материала и превращения его в готовую продукцию. Карты позволяют воочию убедиться в наличии конкретных потерь на каждом этапе производства.
При создании карты начинают описание процесса с последнего этапа производства и формируют путь движения продукта до самого его начала: поступление сырья или даже этап разработки продукта.
Сущность использования карты потока создания ценности хорошо описана у авторов книги «Практика ДАО Тойота» , где они описывают практику разработки производственной системы Тойота.
При описании карты, все включаемые операции и этапы условно делят на три категории:
1. Действия, которые создают ценность для потребителя.
2. Действия, которые не создают ценности , но которые нельзя удалить из процесса.
3. Действия, которые не создают ценности и которые могут и должны быть исключены из процесса .
И все первичные действия с картой заключаются именно в поиске и исключении третьей группы операций. Только после этого можно приступать к последующим этапам оптимизации бизнес-процессов, созданию вытягивающих систем и т.п.
Описание поточности производственных операций является ключевым элементом построения бережливого производства.
Описание поточности производственных операций является ключевым элементом построения бережливого производства.
Во второй части статьи мы подробно опишем алгоритм создания карты потока создания ценности, сейчас же хотим остановиться на нескольких главных элементах :
1. Важны не потери, а источник потерь.
Правильно сформированная карта позволяет не просто увидеть отдельные виды потерь на конкретных участках. Возможность « одним взглядом » охватить всю картину позволяет увидеть причины появления потерь и конкретные их источники.
2. Одна карта на одну группу (семейство) продуктов.
Одна карта не должна содержать схему создания всего ассортимента предприятия. Если это конечно не очень крупное производство с небольшим количеством разнородной продукции. В любом случае, лучше изначально определить конкретную группу продукции для разработки одной карты. При необходимости таких карт может быть создано несколько.
3. Возглавить работу по созданию карт должен представитель руководства.
Лучше сразу назначить представителя высшего руководства в качестве ответственного за разработку карт создания потока ценности. Ведь нужно собирать, обрабатывать и согласовывать операции практически со всеми структурными подразделениями. Рядовым сотрудникам это может быть не под силу.
4. Карта потока ценности – это инструмент для планирования конкретных действий.
Процесс картирования состоит из создания карты текущего состояния и проработки карты будущего состояния. Это создание точки А – место где мы находимся сейчас, и описание точки Б – место, куда мы хотим попасть. Это позволяет точно описать план конкретных действий, как путь между точками А и Б .
5. Составление карт – это начало пути.
Формирование карт создания потока ценности, это не завершение работ по бережливому производству, и даже не самоцель. Это лишь один из инструментов. И относится к нему нужно соответственно. Основные операции персонала начнутся после разработки конкретного плана действия по достижению карты будущего состояния.
Карта потока создания ценности в бережливом производстве
Карта потока создания ценности в бережливом производстве — это графическое представление всех действий или операций, необходимых чтобы провести продукт через основные потоки операций, начиная от разработки продукции и до выпуска готовой продукции и передачи ее заказчику. По сути карта потока создания ценности представляет собой подробное описание бизнес-процессов и процессов производства, включая передвижение всех материалов, технологические процессы, перемещения операторов и т.д. Как правило, составление карты потока создания ценности происходит от потребителя продукции до поставщика сырья, то есть в обратном порядке.
Добавленная ценность — это действия, которые создают стоимость продукта. Например, процесс обработки деталей станком добавляет ценность. Но подготовка оператором станка к работе (включение, прогрев, проверка, заполнение документации и т.д.) — это действия и время, не добавляющие ценность продукции.
Преимущества карт потока ценностей
- Карта потока создания ценности помогает увидеть не только отдельный производственный процесс, такой как механическая обработка или штамповка, а увидеть весь процесс в целом.
- Карты позволяют увидеть основные потери производства и что важно, обнаружить причины возникновения этих потерь.
- Карта потока создания ценности — основа для внедрения улучшений. Она является базовым полотном для внедрения бережливого производства.
- Карта позволяет связать информационные и материальные потоки, что облегчает управление процессами.
- Построения карты потока создания ценности — самый мощный инструмент для того, чтобы построить идеальный поток .
Первым шагом на пути к совершенствованию любого сложного процесса является карта потока создания ценности всей системы. Прежде чем взяться за преобразование отдельных операций, следует привести в порядок поток в целом. Совершенствование отдельных операций должно работать на весь поток.
Построение карты потока создания ценности
Построение карты потока создания ценности базируется на двух основных этапах. Сначала строится карта текущего состояния процесса. На базе текущей карты проводится анализ процессов, проводится поиск и обнаружение потерь или действий, не добавляющих ценность и составляется карта идеального потока создания ценности, а также список мероприятий, необходимых для достижения такого потока.
Конечно же избавиться от всех действий, не добавляющих ценность попросту невозможно. Мы не может исключить тот факт, что оператор должен подготовить оборудование или определенную документацию к работе, или исключить контроль качества между операциями. Однако здесь основное внимание нацелено именно на время, затрачиваемое на такие операции — основной упор делается на поиск возможностей для сокращения времени, затрачиваемого на действия, не добавляющие ценность.
Карта текущего потока процесса
Для построения карты текущего потока и состояния процесса необходимо выбрать семейство продуктов, для которых строится поток. Также не рекомендуется начинать построение карты в рамках дивизиона, начните с одного цеха, где поставщиком сырья будет являться предыдущий цех, а потребителем — последующий этап. Для описания последовательности материальных и информационных потоков помогает стандартизация, то есть технологическая документация или рабочие инструкции. По сути в карте описывается все, что происходит, то есть вся последовательность действий. Указывается общее время выполнения заказа, которое разбивается на время, в течение которого происходит или не происходит создание добавленной стоимости.
Ниже на рисунке представлены основные символы, используемые для карт потока ценности. Однако, вы можете использовать любые другие символы. Например, Тойота для обозначения процесса использовала прямоугольники, для отражения последовательности процессов использовались стрелки, а для излишков материала (или других выявленных потерь) использовались гробы.
План построения карты текущего состояния
- Определить семейство продуктов (или границы построения карты — какой производственный процесс или цех).
- Определить, кто является потребителем процесса.
- Определить основные процессы в рамках описываемого цеха. Как правило, они обозначаются квадратиками (или прямоугольниками). Установить между ними последовательность с помощью стрелок.
- Под каждый прямоугольником составить таблицу параметров процесса. Основная информация параметров процесса:
- время цикла (время между моментами выхода из процесса деталей, в секундах);
- время переналадки оборудования (в случае переключения производства с одного продукта на другой);
- количество операторов на процессе;
- доступное рабочее время на процессе (включается информация о времени подготовке оборудования к работе, технологические перерывы, уборка и т.д.);
- доступность оборудования.
Пример карты текущего состояния процесса
При составлении карты текущего состояния очень важно оценивать процессы с точки зрения будущего состояния, то есть понять, какие препятствия стоят для достижения поставленных целей. Для понимания поставленных целей, ниже перечислены характеристики, типичные для бережливого потока создания ценности:
- Гибкие процессы, которые дают возможность быстро реагировать на изменение нужд потребителей. То есть в первую очередь удовлетворяют потребность в расширении ассортимента продукции. Позволяет ли процесс изготовить любую деталь в любой момент?
- Короткое время выполнения заказа — период от момента размещения заказа потребителем до изготовления и поставки продукта.
- Связывание процессов при непрерывном потоке и вытягивании материалов .
- Каждый поток создания ценности имеет петли, т.е. участки, где гладкий поток организовать невозможно. Такие петли возникают в результате встроенных в процесс ограничений (информация про петли дана ниже).
- Упрощенный информационный поток в рамках потока создания ценности от внутреннего потребителя (следующая операция).
- Осведомленность о требованиях потребителя ( “голос клиента” ). В условиях системы вытягивания потребитель (следующая операция) решает, что и когда следует делать. Голос клиента должен определять: требуемый ритм работы ( время такта ), требуемый объем (количество), требуемый ассортимент, требуемую последовательность изготовления.
- В составе любого потока создания ценности и петель есть процесс, задающий ритм, который и будет определять скорость всех остальных операций.
Картирование потока создания ценности
Картирование потока создания ценности (Value Stream Mappping, VSM) — это процесс разработки карты потока создания ценности, использующий различные аналитические инструменты, позволяющие выполнить следующие задачи:
- Визуально задокументировать процесс, включая ключевые данные карты потока создания ценности;
- Представить базовые основ процесса для понимания текущих проблем (переделы, задержки, низкая производительность и т.д.) и возможностей для улучшения процесса;
- Позволяет оценить текущее состояние процессов и задокументировать “будущее” состояние процессов;
- Позволяет командам быстро обнаружить возможности для улучшения процесса и определить коренные причины проблем;
- Картирование потока позволяет команде визуально представить, как должен работать процесс после внедрения возможных улучшений и сокращения потерь;
- Провести анализ добавления/не добавления ценности процессов.
Картирование потока создания ценности — это по сути инструмент составления карты будущего состояния процессов с предварительным анализом. То есть текущая карта потока создания ценности анализируется с точки зрения бережливого производства, фиксируются все выявленные потери или действия не добавляющие ценность. В карте будущего состояния уже формируется производство с минимизацией потерь и параллельно формируется план действий по устранению этих потерь. Цель формирования карты будущего потока — создать цепочку процессов, в которой индивидуальные процессы связаны с их потребителем либо непрерывным потоком, либо системой вытягивания, и каждый процесс должен по возможности производить только то, что нужно потребителям и только тогда, когда нужно потребителям. Пример карты будущего состояния представлен на рисунке.
Картирование потока создания ценности пример
Рисунок из книги: Майк Ротер, Джон Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы.
Картирование потока создания ценности используется в подходе DMAIC непосредственно для разработки этапа Measure, то есть этот инструмент является частью концепции SixSigma и использует уже более сложные инструменты для анализа данных. Далее приведены инструменты картирования, предлагаемые к использованию именно концепцией SixSigma.
Картирование инструменты
- Диаграмма SIPOC - это диаграмма используется для идентификации базовых элементов процесса, таких как границы процесса, входные и выходные данные процесса, а также поставщиков и заказчиков процесса.
- Swim lane диаграммы — наиболее полезна когда в исследуемом процессе участвует три и более функции, когда много итераций между функциями и эффективна для отражения циклов доработок или переделов. Данная диаграмма является базовым инструментом для понимания алгоритма работы процесса и взаимосвязей внутри процесса.
- Карта потока создания ценности — это карта процесса с нанесенными на нее ключевыми данными (время для подготовки оборудования, производительность в минутах и единицах продукции, доля дефектов, холостое время и т.д.). Этот инструмент является основой бережливого производства, позволяющий увеличить производительность и эффективность процессов, а также избавиться от элементов, не добавляющих стоимости.
- Диаграмма Spaghetti - это специальные карты, основное назначение которых — отобразить фактическое движение рабочих и материала на процессе.
Построение карты потока создания ценности
Ниже предложен пошаговый план разработки карты потока создания ценности и представлены примеры визуального представления VSM. Карта потока создания ценности более сложна в своем конструктивном исполнении нежели другие карты потока, однако она более полезна для поиска и анализа потерь, особенно связанных с потерями времени (производительности) и добавленной стоимости (то есть мест, не добавляющих ценности).
- Разработать диаграмму SIPOC или Swim lane диаграмму для определения базовых элементов процесса, шагов процесса и ключевых показателей результативности (KPI’s) .
- Определить какая продукция или услуга будет подлежать картированию.
- Нарисовать карту технологического процесса. Карту технологического процесса рекомендуется начинать составлять с конца (или с конечного продукта/услуги) и далее иди в обратном направлении процесса.
Для разработки карты технологического процесса используются следующие символы:
Пример 1: Технологическая карта
- Добавить на технологическую карту поток материалов:
- Отразить движение всех материалов;
- Сгруппировать материалы, которые следуют по одному и тому же пути;
- Отразить на карте все дополнительные процессы или процедуры;
- Добавить на карту все шаги входного и выходного контроля качества материалов;
- Добавить поставщиков на входные процессы.
Пример 2: Картирование с движением материалов
- Добавить информационный поток
- Добавить информационный поток между процессами/процедурами
- Для производственных зон необходимо добавить документ “заказ на производство” или “план производства” , движущийся между производственными процессами или технологическими участками
- Добавить документ, описывающий взаимодействие процесса с поставщиками и заказчиками (напр. рабочую инструкцию)
- Добавить документ, определяющий каким образом собирается информация (в электронном виде, в бумажном виде, на досках и т.д.)
Пример 3: Картирование с движением информационного потока
- Собрать все данные процесса и соединить их в карте
- Обойти реальный процесс и посмотреть реальную картину; проверить, чтобы никакая информация не была пропущена
- Для каждого шага процесса собрать следующие данные:
- триггер — то есть, что задает начало процесса?
- время на подготовку оборудования/процесса и чистое рабочее время/кол-во продукции — производительность
- время такта
- установленный или допустимый процент брака или долю дефектов
- количество рабочего персонала
- время простоя % (downtime) — включает в себя время, когда работники не могут достигнуть полной производительности из-за недоступности оборудования, компьютеров, информации и т.д.
- незавершенное производство между и после процессов
- затраты на обеспечение информационными системами, затраты на хранение и др.
- размеры партий
- Добавить на карту данные времени. Сюда необходимо включить такие данные как время простоев (в том числе время ожидания), производительное время (время обработки, то есть добавляющее ценность), время подготовки оборудования к работе и т.д.
- Провести проверку разработанной карты потока создания ценности (VSM). Для этого рекомендуется привлечь членов команды, которые не участвовали в картировании, но хорошо знают процесс. Необходимо сверить фактические данные с данными карты.
Пример 4: Карта потока создания ценности
Анализ карты потока создания ценности
Цель потока создания ценности
- Идентифицировать и исключить скрытые затраты, которые не добавляют ценности для клиентов
- Исключить необязательные шаги процесса
- Сократить время выполнения операций процесса
- Увеличить производительность процесса
Проведение анализа потока создания ценности
- Проанализировать каждый шаг процесса на с точки зрения создания ценности для клиента или требования внутренних процессов; или отсутствия ценности процессов как для клиента как и для внутренних целей бизнеса, иными слова — потери процесса;
- Оценить затрачиваемое время на каждый шаг, указанный в предыдущем пункте;
- Решить что делать дальше:
- шаги, создающие ценность, должны быть стандартизированы и оптимизированы,
- шаги, необходимые с точки зрения требований внутренних процессов, где возможно и применимо — должны быть исключены или минимизированы. Также, необходимо периодически проверить эти процессы с точки зрения как клиента, так и внутренних процессов — действительно ли они нужны?
- шаги процесса, не создающие ценность, должны быть исключены.
Как идентифицировать добавляющие/не добавляющие ценность шаги
- Шаги, создающие ценность:
- необходимо выполнить для того, чтобы обеспечить требования или потребности клиента;
- изменяют свойство материала, продукта, услуги или добавляют им характеристику;
- клиенты готовы платить за выполнение данного шага.
Если вы сомневаетесь, создает или добавляет данный шаг ценность, задайте вопрос: Если вы перестанете выполнять данный шаг, пожалуется ли ваш клиент на результат конечного продукта ? Если пожалуется, то данный шаг добавляет ценность.
- Шаги, не добавляющие ценность:
- не добавляют свойств материалам или продукции и не добавляют им характеристик;
- необходимые с точки зрения законодательства (например, внутренний документооборот, обмен информацией);
- все вспомогательные шаги для реализации шагов, создающих ценность (например, подготовка оборудования к работе, заполнение отчетов, контроль качества и т.д.).
Если вы сомневаетесь, что шаг процесса не добавляет ценность, но тем не менее необходим в процессе, задайте вопрос: Если вы перестанете выполнять данный шаг, пожалуется ли клиент процесса? Если пожалуется, то этот шаг необходим для внутреннего процесса, но он не добавляет ценность.
Внедрение бережливого производства: цели и принципы
Методы бережливого производства — это ряд технологий, позволяющих выпускать продукцию поштучно с определенной скоростью, одновременно устранив не создающие ценности время ожидания, время простоя в очереди и другие задержки. По сравнению с плановым производством, в котором продукция выталкивается по линии посредством спуска заказов, в бережливом производстве она вытягивается через производственную линию в соответсвии с реальным спросом. Изделие может двигаться сквозь производственный процесс без остановок, напоминая жидкость, движущуюся по трубопроводу, что в бережливом производстве получило название “поток”. Внедрение бережливого производства направлено на решение задачи основания или проектирования производственной линии, позволяющей выпускать разнообразную продукцию поштучно, используя только величину времени, действительно необходимого для изготовления продукта, путем сокращения времени не добавляющих ценности задержек в идеале до нуля.
Внедрение бережливого производства — это всегда приобретение знаний, даже если внедрено уже множество инструментов и выполнена какая-то работа по устранению потерь. Любой опыт — это возможность учиться и расти. Всегда необходимо искать возможности и время для анализа того, что уже сделано и выявления возможностей для новых улучшений.
Внедрение концепции бережливого производства базируется на четырех основных принципах:
- Философия — собрание высшего руководства, на котором вырабатывается необходимость внедрения бережливого производства и общий план действий.
- Процесс — внедрение бережливого производства начинается с формирования связанных потоков создания ценности.
- Сотрудники — обучение персонала новому образу мышления, принципам и инструментам бережливого производства.
- Решение проблем — опредление инструментов, используемых для решения проблем.
Проект внедрения бережливого производства
Общая суть внедрения концепции бережливого производства заключается в следующем. Формируется проект по запуску бережливого производства на предприятии. Для участия в таком проекте формируется команда высококвалифицированных специалистов, имеющих опыт работы в Lean. После начала работ по проекту анализируется текущее состояние производства, выявляются не добавляющие ценность процессы и формируется видение будущего бережливого предприятия. После основных этапов подготовки проекта по переходу на бережливое производство, постепенно выполняются мероприятия по устранению потерь, созданию потока, формированию необходимых знаний у сотрудников, анализ и оценка полученных результатов, а также поддержание этих результатов и стандартизация полученных знаний.
Этапы проекта
Независимо от масштабов предприятия внедрение бережливого производства рекомендуется начинать с конкретного процесса на предприятии, постепенно двигаясь вверх к масштабам расширенного предприятия. Этапы такого внедрения стратегий и используемых инструментов представлены в таблице.
Таблица из книги “Практика ДАО Тойота”
Начальные этапы процесса, например, разработка продукции оказывают на производство эффект мультипликатора, который в значительной мере превосходит инвестиции в разработку. Так почему же рекомендуется начать внедрение бережливого производства именно с предложенных областей? Опыт Тойота говорит о том, что если преждевременно начать внедрение бережливого производства на уровне предприятия или расширенного предприятия, то вреда будет больше, чем пользы, по ряду следующих причин:
- Бережливое производство проще понять на процессах материального характера. Проще всего добиться существенных измеримых результатов на производственных процессах, которые осуществляются каждый день и содержат в себе большинство потерь. Для организаций оказания услуг — внедрение бережливого производства необходимо начинать в самых часто повторяющихся операциях.
- Опасность превысить возможности имеющихся ресурсов. Группа сотрудников, занимающихся внедрением бережливого производства, должна начать работу по созданию добавленной ценности на небольшом участке для того, чтобы лучше усвоить бережливую тактику.
- При оказании услуг бережливые процессы должны поддерживать важнейшие операции по добавлению ценности. Любой проект по внедрению бережливого производства должен начинаться с определения цели бизнеса: кто ваш потребитель? Каковы его нужды? Если потребителем процесса оказания услуг является процесс физического видоизменения материала, сначала нужно пойти и посмотреть, каков будет этот процесс после трансформации, чтобы понять, как обеспечить его поддержку.
- Опасность превратить бережливое производство в модную тенденцию. Нередко внедрение бережливого производства проводится только на важнейших процессах, в то время как вспомогательные процессы остаются без внимания. Бережливое производство не должно превращаться в программу одного месяца, важнее сделать правильно, чем быстро.
- Попытка заставить поставщиков освоить бережливое производство, прежде чем это сделали вы. Бережливая цепочка поставок предполагает наличие комплекса иерархически взаимосвязанных компонентов, и если вы возьметесь за развитие и обучение поставщиков, не создав доверия и взаимопонимания, поставщики будут рассматривать такое обучение как компенсацию за давление на них по поводу цены.
Внедрение бережливого производства: пошаговый план
- Совершенствование процесса
- Разработка карты потока создания ценности
- Стабилизация процесса
- Связанный поток
- Стандартизация
- Выравнивание
- Решение проблем
Совершенствование процесса
Внедрение бережливого производства это по сути и есть совершенствование процессов. Совершенствование процесса в прямом смысле означает устранение потерь на этом процессе. Что такое процесс? Процесс — это то, что делает конкретный работник на станке или вручную: это штамповка или сварка деталей, сборка, смешивание краски, прием звонков в информационно-справочной службе, ввод данных и т.п. Совершенствование любого процесса должно иметь конкретную измеримую цель, например, снизить количество дефектов на 20%, повысить производительность, сократить время на 20%, уменьшить запасы незавершенного производства на 50%, снизить продолжить простоев с 10 минут до 2 минут и т.д.
Что такое потери на процессе? Потери — это действия, не добавляющие ценности при осуществлении любых бизнес-процессов или любых других производственных процессов. В бережливом производстве выделяется семь основных видов потерь , которые могут возникать не только на производстве, но и на этапе разработки и проектирования продукции, в управлении цепочкой поставок, делопроизводстве и т.д.
Виды потерь в бережливом производстве:
- Перепроизводство;
- Ожидание (потеря времени);
- Лишняя транспортировка или перемещение;
- Излишняя или неправильная обработка;
- Избыток запасов;
- Лишние движения;
- Дефекты;
- Нереализованный потенциал сотрудников.
Устранение потерь или совершенствование процессов осуществляется с помощью концепции Кайдзен , а именно с применением инструмента “недельный практический семинар по кайдзен”. Общая структура проведения семинара по кайдзен выглядит следующим образом:
- Предварительная подготовка. Две-четыре недели предварительной подготовки, в ходе которой определяется масштаб проблемы и состав команды, собираются данные о текущей ситуации, отбираются необходимые инструменты бережливого производства и решаются вопросы обеспечения семинара.
- Проведение семинара по кайдзен:
- Понедельник. Участники семинара получают общее представление о бережливом производстве и конкретных инструментах, которые будут применяться в ходе семинара. Начинается сбор данных о текущем состоянии процесса.
- Вторник. Участники завершают анализ текущего состояния процесса, сбор данных, составляют карту потока процесса , изображают траекторию перемещения оператора на схеме планировки рабочего места , разрабатывают сводную таблицу стандартизированной работы и т.д. и развивают идеи касаемо будущего состояния процесса (планируй).
- Среда. Первоначальное внедрение (делай). Оно может представлять собой пилотный проект, позволяющий опробовать предложенное решение или полномасштабное внедрение. Иногда внедрение начинается с демонтажа оборудования и покраски цеха, после чего технологические узлы расставляют в соотвествии с новой планировкой.
- Четверг. Оценка процесса (проверяй), совершенствование процесса (воздействуй), дальнейшее воспроизведение цикла “планируй — делай — проверяй — воздействуй” (цикл PDCA) .
- Пятница. Подготовка презентации по результатам и закрытие проекта.
- Последующие мероприятия. То, что не удалось сделать в течение недели, включается в план действий по кайдзен и указывается что, кому и когда необходимо сделать.
Карта потока создания ценности
Внедрение бережливого производства на предприятии не обходится без составления карты потока создания ценности . Но прежде чем составлять будущую карту, необходимо составить карту текущего состояния производства. Познакомиться с картой текущего состояния можно в этой статье . Здесь же отметим основные действия, необходимые для реализации плана внедрения бережливого производства.
Внедрение бережливого производства базируется на приведение ваших процессов к следующим характеристикам:
- Гибкие процессы, т.е. процессы, которые дают возможность реагировать на изменение нужд потребителя, в первую очередь, удовлетворяя потребность в расширении ассортимента продукции. Позволяет ли процесс изготовить любую деталь в нужное время?
- Короткое время выполнения заказа — период от момента размещения заказа потребителем до изготовления и поставки продукта.
- Связывание процессов при непрерывном потоке и вытягивании материалов.
- Каждый поток создания ценности имеет петли, т.е. участки, где гладкий поток организовать невозможно. Такие петли возникают в результате встроенных в процесс ограничений.
- Упрощенный информационный поток в рамках потока создания ценности от внутреннего потребителя (следующая операция).
- Осведомленность о требованиях потребителя ( “голос клиента” ). В условиях системы вытягивания потребитель (следующая операция) решает, что и когда следует делать. Голос клиента должен определять:
- требуемый ритм работы ( время такта );
- требуемый объем (количество);
- требуемый ассортимент;
- требуемую последовательность изготовления.
- В составе любого потока создания ценности и петель есть процесс, задающий ритм, который и будет определять скорость всех остальных операций.
Стабилизация процессов
Внедрение бережливого производства не обходится без стабилизации процессов. Стабильность определяется как способность обеспечивать устойчивые результаты во времени. Нестабильность — результат вариабельности. Причины нестабильности процессов могут быть самыми различными: отсутсвие регулярного ухода за оборудованием, что является причиной его частого выхода из строя; отсутсвие стандартизированной работы, что является причиной вариабельности затрачиваемого времени на выполняемую работу и т.д.
Стабильность означает, что при одинаковом времени использования какого-либо ресурса (людей, оборудования) должно производиться одинаковое количество продукции с высоким уровнем качества. Основными показателя нестабильности процесса являются следующие:
- Высокий уровень вариации показателей производительности — будь то абсолютное количество единиц производимой продукции или количество изделий, выпускаемых в течение человеко-часа.
- Частое изменение “плана” при возникновении проблем. Персонал могут перебросить на другую работу, в случае отсутствия работника ему не ищут замену, при поломке оборудования обратка продукции переносится на другое оборудование, при смене режима работы процесс останавливается и т.д.
- Наблюдение не позволяет выявить устойчивую последовательность действий или метод работы.
- Партии или штабеля незавершенного производства случайного объема — то больше, то меньше.
- Последовательно выполняемые операции осуществляются независимо друг от друга (обособленные процессы).
- Несогласованный поток или отсутсвие потока.
Обеспечение стабилизации процессов является важнейшей предпосылкой перехода к следующему шагу — созданию потока. В таблице перечислены основные стратегии стабилизации, а также применяемые инструменты. Необязательно применять прям все предложенные инструменты, однако обязательно следовать всем стратегиям стабилизации.
Инструменты стабилизации процесса
- Система 5S — это система организации рабочего места.
- Стандартизация совместно с системой 5S позволяет быстро и существенно оптимизировать ручные операции.
- Быстрая переналадка оборудования осуществляется за счет применения инструмента SMED . Это позволяет увеличить пропускную способность процесса и повысить его производительность.
- Профилактическое обслуживание можно внедрить с помощью программы Total Productive Maintenance (TPM) , которая позволит повысить продолжительность безотказной работы оборудования.
- Решение проблем осуществляется с помощью методолии DMAIC , методики 8 Дисциплин , концепции Генти Генбуцу .
Связанный поток
Здесь речь пойдет о потоке единичных изделий и его взаимосвязи с сокращением потерь. Когда материал и информация движутся непрерывным потоком, объем потерь в процессе уменьшается. Подлинный поток единичных изделий означает, что каждая операция производит лишь то, что в данный момент нужно следующей.
Сокращение потерь в потоке единичных изделий происходит, в первую очередь, за счет контроля перепроизводства. Каким образом это достигается? Если операция остановилась по какой-то причине, то останавливаются и все предыдущие операции, что служит защитой от перепроизводства и выявления возможных дефектов на предыдущих процессах.
Стандартизация
Стандартизированная работа представляет собой весьма эффективный инструмент анализа и осмысления потерь в ходе операции. Кроме того, описание стандартизированной работы дает информацию, полезную для создания сбалансированного потока работы при формировании непрерывного потока.
Здесь основная задача состоит в том, чтобы выявить крупные потери. Это инструмент анализа прежде всего способствует выявлению лишних движений и ожидания, которые являются одними из основных видов потерь в бережливом производстве. Жестких требований по документированию процесса нету. Основная задача состоит в том, чтобы описать происходящее таким образом, чтобы крупные потери стали очевидны для всех.
Выравнивание
Хейдзунка означает выравнивание ассортимента продукции в течение определенного отрезка времени, что позволяет производить каждую деталь ежедневно или каждые несколько часов. Идея состоит в том, чтобы изготавливать продукцию небольшими партиями, приближая объемы производства к фактическому спросу. Это довольный сложный процесс, поскольку фактический спрос имеет свойство нестабильности. Тем не менее, внедрение бережливого производства призывает к составлению и постоянному анализу сбалансированных графиков производства со смешанной номенклатурой, исходя из запросов потребителей. При этом, основная задача здесь — это сокращение времени переналадки оборудования для обеспечения гибкости перехода на производство различной номенклатуры.
Базовое выравнивание графика обеспечивается на этапе стабилизации, чтобы иметь основу для расчетов времени такта и сформировать основной поток. Для выравнивания производства требуется три составляющих:
- Объем выпуска, т.е. количество определенного вида продукта, которое следует произвести в течение заданного отрезка времени (питча);
- Ассортимент, т.е. соотношение количества разных моделей, изготавливаемых в течение питча, например изделий А, В, С и т.д.
- Последовательность изготовления продукции, которая представляет собой порядок изготовления заданного объема при заданном ассортименте. Этот порядок может предполагать последовательное изготовление нескольких изделий одной модели, например АААВ, ВВСС, или иной характер, например АВСАВС и т.д.
Решение проблем через остановку
Решение проблем сводится к внедрению нескольких принципов:
- Внедрение оборудования с встраиваемым контролем — дзидока . Принцип заключается в том, что при обнаружении дефектов машина автоматически останавливается. Во-первых, это привлекает внимание оператора для исправления ошибки, во-вторых, это предотвращает массовые дефекты. Сам метод предупреждения ошибок в бережливом производстве получил название Пока-екэ .
- Встраивание качества в каждую операцию, что подразумевает собой внедрение процедуры проверки продукции на наличие дефектов. При этом проверка проводится перед началом технологического процесса, то есть проверяется с предыдущей операции; проверяется продукция после технологической операции, то есть перед передачей на последующие операции или процессы.
Внедрение бережливого производства: преимущества
- Сокращение времени отклика на запросы клиентов за счет устранения излишней работы, не добавляющей ценности.
- Как следствие, рост конкурентоспособности, поскольку исполнение заказов всегда выполняется в срок или намного быстрее. Более того, высвобождаются дополнительные мощности для дополнительных заказов.
- Сокращение запасов незавершенного производства, что сокращает затраты на хранение излишних запасов.
Как правило, первоначальное внедрение бережливой линии осуществляется за период от 3 до 6 месяцев.
Оптимизация потока создания ценности (Value stream optimization, VSO) — это сложный процесс повышения эффективности потока создания ценности. VSO позволяет предприятиям и брендам оптимизировать свои потоки за счет повышения операционной эффективности.
Недавно Gartner поделилась своим мнением о потоках создания ценности, определяющих успех DevOps, — прогноз, который подтверждает важность постоянной оптимизации потоков создания ценности:
«К 2023 году 70% организаций будут использовать управление потоком создания ценности для улучшения работы конвейера DevOps, что приведет к более быстрой доставке ценности для заказчиков».
После того, как вы создали базовую карту потока создания ценности, следующим логическим шагом будет дальнейшая его оптимизация и совершенствование с учетом уникальных бизнес-требований, отзывов заказчиков, результатов внутренних обзоров и анализа данных. При этом, независимо от того, насколько очевидными могут показаться действия по оптимизации потока создания ценности, так или иначе возникает ряд проблем, которые делают оптимизацию намного сложнее, чем кажется. Некоторые из наиболее частых проблем представлены далее.
Обеспечение прозрачности в рамках организации
Определение ваших потоков создания ценности направлено на создание прозрачности во всей цепочке создания ценности. Хотя цель благородна, это упражнение может быть достаточно сложным для выполнения. Отделы, которые раньше казались высокоэффективными, могут оказаться узкими местами, лишенными компетенций или, что ещё хуже, не добавляющими ценности продукту. Также организации сталкиваются с проблемой охвата только части потока создания ценности. В худшем случае это приводит к снижению производительности, а в лучшем — к безвредным изменениям.
Неспособность понять «большую картину»
Часто ИТ-организации стремятся применять гибкие подходы, востребованность которых существенно выросла за последнее десятилетие. Гибкий подход (agile) основан на хорошо известной концепции бережливого производства. Манифест Agile, разработанный в 1992 году, в настоящее время является наиболее известной попыткой привнести эту концепцию в разработку программного обеспечения, в ИТ в целом, да и в другие части бизнеса.
Внедрение потоков создания ценности в компании — это общая задача. В то время как гибкие и аналогичные итеративные методологии хорошо понятны для ИТ, формирование необходимого понимания и принятия в других областях бизнеса может оказаться сложной задачей.
VSM включает в себя документирование и анализ потока информации и данных через цепочку из множества внутренних и внешних заинтересованных сторон, включая поставщика, отправителя, службы закупок и обеспечения качества, разработку, продажи, доставку и многих других. Противоречивые цели и задачи различных отделов затрудняют оптимизацию.
Проблемы безопасности и уязвимости
Очевидным способом упорядочения и оптимизации потоков создания ценности является обеспечение прозрачного и простого обмена информацией между различными заинтересованными сторонами и командами. Однако это создает проблему поддержания безопасности информации, поскольку уязвимости программного обеспечения могут привести к утечке данных, потере времени и другим видам кибератак.
Вот почему оптимизация потока создания ценности требует, чтобы каждая команда решала как можно больше проблем безопасности.
Неисправное или неэффективное программное обеспечение
Оптимизация может быть успешной и приносить желаемые результаты только тогда, когда функциональность программного обеспечения и функции позволяют бренду это делать. Любой тип программного обеспечения, который не может быть последовательно протестирован и для которого не обеспечивается соответствие требованиям, также не принесет пользы, даже если вы нанесли его разработку на карту потока.
Независимо от того, кто является заинтересованными сторонами, — внутренние сотрудники отдела или внешние заказчики, — дефектное или некачественное программное обеспечение часто приводит к сбою процесса оптимизации потока создания ценности, поскольку отвергается всеми.
«Колодцы» (silos) неизбежны
Когда мы говорим об организационных структурах, одним из ключевых принципов DevOps является устранение разрозненности между подразделениями для обеспечения свободного и прозрачного потока информации, что, в свою очередь, позволяет легко и высокоэффективно картировать потоки создания ценности. Все команды, включая разработчиков, тестировщиков и тех, кто сопровождает, всегда демонстрируют некоторую степень независимости.
Несмотря на непрерывное тестирование, которое помогает обеспечить расширенный поток информации, появление так называемых «колодцев» (silos) неизбежно. Вот почему организации теперь движутся в направлении интеграции, чтобы обеспечить поставку программного обеспечения высочайшего качества.
Вот несколько ключевых шагов, призванных помочь вам достичь более высокого уровня эффективности.
Построение «большой картины»
Несмотря на все препятствия, вам необходимо определить оптимальный процент потерь (waste) для каждого этапа. Бережливое управление предполагает, что при поставке программного обеспечения может быть 8 различных типов потерь:
- Транспорт – выявление ненужной передачи данных
- Инвентаризация – хранение завершенных функций без выпуска
- Движение – обеспечение мобильности информации с помощью физических и цифровых средств
- Ожидание – терпеливое ожидание получения определенной роли, разрешения, сборки, результатов тестирования или развертывания
- Перепроизводство – создание функций или потоков на основе предположений
- Чрезмерная обработка – выполнение большего количества тестов, чем необходимо для проверки программного обеспечения
- Дефекты – ошибки и баги, которые могли быть выявлены ранее
- Навыки – чрезмерное или недостаточное использование определенной роли (ролей)
Убедитесь, что каждый процесс и ресурсы, выделенные для него, повышают ценность для заказчика или для вас. Например, получение одобрения руководства вручную требует времени и не добавляет никакой ценности внутреннему процессу. Таким образом, вы можете либо устранить его, либо перейти к автоматизации.
Пересмотрите свою карту потока создания ценности
Как только вы определили потенциальные потери и недостатки, у вас есть данные для переоценки вашей карты потока. Задавайте сложные вопросы, чтобы убедиться, что отображение соответствует вашим бизнес-требованиям, и каждый шаг повышает ценность потока в целом. Убедитесь в отсутствии неожиданностей или неопределенностей, поскольку они могут привести к напрасной трате усилий, времени и финансовых ресурсов, а также повлиять на качество программного обеспечения.
После этого оцените свои показатели и критерии. Начните с общего времени, необходимого для доставки. В технических терминах это называется временем цикла (Cycle Time, CT). Соответствует ли оно вашим ожиданиям? Или оно превышает ваш желаемый лимит? Часто есть вероятность, что вы будете удивлены временем цикла (CT) вашего продукта, поэтому оно действует как мотивирующий фактор для оптимизации.
В целом показатели потока включают следующие:
- Cycle Time (CT) – время, необходимое для завершения определенной фазы
- Valued Added CT – время, необходимое для добавления фактической ценности
- Non-Value Added CT – время, которое можно отнести к потерям
- First Time Right (FTR) – доля случаев, когда конкретная фаза успешна на первом этапе
Используйте показатели для оптимизации потока создания ценности
Составьте сравнительную таблицу, чтобы вы могли лучше видеть разницу между ожидаемыми/идеальными и фактическими показателями. Помните, что наличие различий не обязательно означает, что есть возможности для улучшения. Это также может указывать на то, что ваши показатели потока являются чрезмерно амбициозными или откровенно неточными. Процесс оптимизации будет включать в себя приведение каждой метрики как можно ближе к идеальному значению, с одновременной корректировкой ваших собственных ожиданий относительно определенных значений.
Например, вы можете полагать, что определенный шаг должен иметь процент правильности с первого раза 95%, но при повторной оценке может оказаться, что эффективность доступных инструментов и сложность процесса делают этот показатель нерациональным.
Поток и использование ресурсов
Для дальнейшего улучшения потока вам также потребуется сопоставить поток с использованием ресурсов. Это покажет, стоит ли результат, который вы получаете, всех ресурсов, которые вы используете для получения этого результата. Вы можете создать диаграмму или матрицу, чтобы сопоставить сделанные вами улучшения и усовершенствования с затраченными усилиями и ресурсами.
Следует начинать с оптимизации, которая требует наименьшего количества ресурсов и при этом существенно улучшает поток. Затем вы можете постепенно переходить к оптимизации, которая обеспечивает более высокую скорость потока, но также требует больших усилий.
Когда речь идёт об оптимизации потока создания ценности, простого решения нет. Это связано с широким спектром задач, и вам необходимо убедиться, что вы оцениваете все аспекты достаточно подробно, чтобы получить правильные результаты. Ваши потоки должны быть продуманными и учитывать множество деталей, чтобы качество производимого вами программного обеспечения было действительно первоклассным.
Читайте также: