Как внедрить документооборот 1с
Мы в фирме 1С широко используем собственные разработки для организации работы компании. В частности, «1С:Документооборот 8». Помимо управления документами (как следует из названия) это ещё и современная ECM-система (Enterprise Content Management — управление корпоративным контентом) с широким набором функциональных возможностей – почта, рабочие календари сотрудников, организация совместного доступа к ресурсам (например, бронирование переговорных), учёт рабочего времени, корпоративный форум и многое другое.
В фирме 1С документооборотом пользуется более тысячи сотрудников. База данных стала уже внушительной (11 млрд. записей), а это значит, что она требует более тщательного ухода и более мощного оборудования.
Как устроена работа нашей системы, с какими сложностями при обслуживании базы мы сталкиваемся и как их решаем (в качестве СУБД мы используем MS SQL Server) – расскажем в статье.
Для тех, кто впервые читает про продукты 1С.
1С:Документооборот — это прикладное решение (конфигурация), реализованное на базе фреймворка для разработки бизнес-приложений — платформе 1С:Предприятие.
«1С:Документооборот 8» (сокращённо – ДО) позволяет автоматизировать работу с документами на предприятии. Один из основных инструментов взаимодействия сотрудников – электронная почта. Помимо почты ДО также решает и другие задачи:
А ещё благодаря подключенному к Документообороту другому нашему продукту – Системе взаимодействия – мы непосредственно в Документообороте получаем функциональность мессенджера – чаты, аудио и видеозвонки (включая групповые, что сейчас стало особенно актуально, в том числе и с мобильного клиента), быстрый обмен файлами плюс возможность написания чат-ботов, упрощающих работу с системой. Ещё один плюс от использования Системы Взаимодействия (по сравнению с другими мессенджерами) – возможность вести контекстные обсуждения, привязанные к конкретным объектам Документооборота – документам, мероприятиям и т.п. То есть Система взаимодействия глубоко интегрируется с целевым приложением, а не выступает просто «отдельной кнопкой».
Число писем в нашем ДО уже перевалило за 100 млн., а вообще в СУБД – более 11 млрд. записей. Суммарно система использует почти 30 Тб хранилища: объём базы – 7,5 Тб, файлы для коллективной работы лежат отдельно и занимают ещё 21 Тб.
Если говорить о более конкретных цифрах, то вот количество писем и файлов на данный момент:
На каком оборудовании мы всё это обрабатываем?
Эти цифры говорят о внушительном объёме задач, так что перед нами встала необходимость выделить под нужды внутреннего ДО довольно производительное оборудование. На текущий день его характеристики следующие: 38 ядер, 240 Гб ОЗУ, 26 Тб дисков. Приводим таблицу серверов:
В будущем мы планируем наращивать мощность оборудования.
Как обстоят дела с загрузкой серверов?
Сетевая активность никогда не была проблемой ни у нас, ни у наших заказчиков. Как правило, слабое место – это процессор и диски, потому что с нехваткой памяти все уже бороться умеют. Приведём скриншоты наших серверов из Resource Monitor, на которых видно, что у нас никакой страшной нагрузки нет, она весьма скромная.
Например, на скриншоте ниже мы видим SQL-сервер, где ЦПУ загружен на 23%. И это очень хороший показатель (для сравнения: если загрузка будет приближаться к 70%, то, скорее всего, сотрудники будут наблюдать довольно существенные замедления работы).
На втором скриншоте показан сервер приложений, на котором работает платформа 1С:Предприятие – он обслуживает только пользовательские сеансы. Здесь нагрузка процессора несколько больше – 38%, она ровная и спокойная. Загрузка диска есть, но она приемлемая.
Третий скриншот показывает ещё один сервер 1С:Предприятия (он второй, у нас их два в кластере). Только предыдущий обслуживает пользователей, а на этом работают роботы. Например, принимают почту, маршрутизируют документы, выполняют обмен данными, считают права и т.п. Все эти фоновые активности выполняют примерно 90-100 фоновых заданий. И вот этот сервер загружен очень сильно – на 88%. Но на людях это не сказывается, и он реализует как раз всю ту автоматику, которую должен делать Документооборот.
Какие есть метрики для определения эффективности работы?
У нас в ДО встроена серьёзная подсистема замеров показателей производительности и вычислений различных метрик. Это нужно для того, чтобы и в текущий момент времени, и в исторической перспективе понимать, что в системе происходит, что становится хуже, что становится лучше. Средства мониторинга – метрики и замеры времени – входят в типовую поставку «1С:Документооборот 8». Метрики требуют настройки на внедрении, но сам механизм типовой.
Метрики – это замеры различных бизнес-показателей в те или иные моменты времени (например, среднее время доставки почты в моменте 10 минут).
Одна из метрик показывает количество активных пользователей в базе. В среднем их 1000-1400 в течение дня. На графике видно, что на момент скриншота в базе было 2144 активных пользователя.
Таких действий больше 30, список под катом.
На позапрошлой неделе у нас средняя активность пользователей увеличилась в полтора раза (на графике показана красным) – это связано с переходом большинства сотрудников на удалённую работу (в связи с известными событиями). Также число активных пользователей увеличилось в 3 раза (на скрине показаны синим), так как сотрудники стали активно пользоваться мобильными: каждый мобильный клиент создаёт подключение к серверу. Сейчас в среднем на каждого нашего сотрудника приходится 2 подключения к серверу.
Для нас, как для администраторов, это сигнал, что нужно внимательнее относиться к вопросам быстродействия, смотреть, не стало ли хуже. А смотрим мы это по другим параметрам. Например, как меняется время доставки почты по внутренней маршрутизации (на скриншоте ниже показано синим). Мы видим, что оно до этого года скакало, а сейчас стабильное – для нас это показатель, что с системой всё в порядке.
Ещё одна прикладная метрика для нас – среднее время ожидания загрузки писем с почтового сервера (на скриншоте показана красным). Грубо говоря, сколько будет письмо гулять по Интернету, прежде чем оно окажется у нашего сотрудника. На скриншоте видно, что это время тоже никак не изменилось за последнее время. Есть отдельные всплески – но они связаны не с задержками, а с тем, что время сбивается на почтовых серверах.
Или, например, ещё метрика (на скриншоте показана синим) – обновление писем в папке. Открытие папки писем – очень частая операция, и нужно, чтобы она выполнялась быстро. Мы замеряем, с какой скоростью она выполняется. Этот показатель измеряется для каждого клиента. Можно посмотреть как общую картину по фирме, так и динамику, например, по отдельному сотруднику. По скриншоту видно, что до этого года метрика была неуравновешенна, потом мы сделали ряд улучшений, и сейчас она не становится хуже – практически ровный график.
Метрики – это, в основном, инструмент администратора для мониторинга системы, для быстрого реагирования на какие-то изменения в поведении системы. На скриншоте – метрики внутреннего ДО за год. Скачок на графиках обусловлен тем, что перед нами поставили задачи по развитию внутреннего ДО.
Вот перечень еще некоторых метрик (под катом).
- Активность пользователей
- Активные пользователи
- Активные процессы
- Количество файлов
- Размер файлов (Мб)
- Количество документов
- Количество объектов к отправке адресатам
- Количество контрагентов
- Невыполненные задачи
- Среднее время ожидания загрузки писем с почтового сервера за последние 10 минут
- Внешний буфер данных: количество файлов
- Отставание границы от текущей даты
- Долгая очередь
- Оперативная очередь
- Возраст необработанной учётной записи по внешней маршрутизации
- Размер очереди приемки по внутренней маршрутизации (долгая очередь)
- Размер очереди приемки по внутренней маршрутизации (быстрая очередь)
- Время доставки почты по внутренней маршрутизации (долгая очередь)
- Время доставки почты по внутренней маршрутизации (быстрая очередь)
- Время доставки почты по внешней маршрутизации (среднее)
- Число документов Бронирование
- Число документов Отсутствие
- Число документов «Запись о работе с контрагентом»
- Почта Обновление писем в папке
- Почта Открытие карточки письма
- Почта Перенос письма в папку
- Почта Переход по папкам
Наша система круглосуточно делает замеры более 150 показателей, но не все из них можно оперативно отслеживать. Они могут пригодиться потом, в какой-нибудь исторической перспективе, а сосредоточиться можно на самых важных для бизнеса.
На одном из внедрений было выбрано, например, только 5 показателей. Заказчик поставил перед собой цель сделать минимальный набор показателей, но в то же время такой, чтобы он покрывал основные сценарии работы. Включать в акт приёма 150 показателей было бы неоправданно, потому что даже внутри предприятия сложно согласовать, какие показатели считать приемлемыми. А про эти 5 показателей они знали и уже предъявляли их к системе до начала проекта внедрения, включив в конкурсную документацию: время открытия карточки не более 3 секунд, время исполнения задачи с файлом не больше 5 секунд и т.д. У нас в ДО как раз и были метрики, которые очень чётко отражали исходный запрос из ТЗ заказчика.
А ещё у нас есть профильный анализ замеров производительности. Показатели производительности – это фиксация длительности каждой выполняющейся операции (запись письма в базу, отправка письма на почтовый сервер и т.д.). Это используется исключительно техническими специалистами. Показателей производительности у нас в программе копится очень много. Сейчас мы измеряем примерно 1500 ключевых операций, которые разбиты по профилям.
Один из наиболее важных для нас профилей – «Список ключевых показателей почты с точки зрения потребителей». Этот профиль включает в себя, например, следующие показатели:
- Выполнение команды: Отбор по тегу
- Открытие формы: Форма списка
- Выполнение команды: Отбор по папке
- Отображение письма в области чтения
- Сохранение письма в любимую папку
- Поиск писем по реквизитам
- Cоздание письма
Как мы обслуживаем такую большую базу данных?
Наш внутренний ДО – пример реально работающего высоконагруженного проекта. Расскажем о технических особенностях его базы данных.
Сколько времени идёт реструктуризация больших таблиц базы данных?
SQL-сервер требует периодического обслуживания, наведения порядка в таблицах. По-хорошему это нужно делать минимум раз в сутки, а для высоковостребованных таблиц – ещё чаще. Но если база большая (а у нас число записей уже перевалило за 11 млрд.), то ухаживать за ней непросто.
Мы делали реструктуризацию таблиц 6 лет назад, но потом она стала занимать столько времени, что мы уже не вписывались в ночные интервалы. А так как эти операции сильно нагружают SQL-сервер, он не может качественно обслуживать других пользователей.
Поэтому сейчас нам приходится применять различные ухищрения. Например, мы не можем выполнять эти процедуры на полных наборах данных. Приходится прибегать к процедуре Update Sample 500000 rows – это занимает 14 минут. Она выполняет обновление статистики не по всем данным таблицы, а отбирает полмиллиона строк, и по ним рассчитывает статистику, которую использует для всей таблицы. Это некоторое допущение, но мы вынуждены на него идти, потому что для конкретной таблицы сбор статистики по всему миллиарду записей будет выполнятся неприемлемо долгое время.
Другие операции обслуживания мы тоже оптимизировали, сделав их частичными.
Обслуживание СУБД – это вообще сложная задача. В случае активного взаимодействия сотрудников, база быстро разрастается, администраторам становится всё тяжелее обслуживать её – делать обновления статистики, дефрагментацию, индексацию. Здесь надо применять разные стратегии, мы хорошо знаем, как это делать, у нас есть опыт, мы можем им делиться.
Как реализован бэкап при таких объёмах?
Полный бэкап СУБД производится раз в день ночью, инкрементальный – каждый час. Также каждый день создаётся каталог файлов, и он является порцией инкрементального бэкапа файлового хранилища.
Сколько времени выполняется полный бэкап?
На жёсткий диск полный бэкап выполняется за три часа, частичный – за час. На ленту пишется дольше (спецустройство, которое делает резервную копию на специальную кассету, хранящуюся вне офиса; на ленту делают отчуждаемую копию, которая сохранится, если, например, серверная сгорит). Бэкап делается ровно на том же сервере, параметры которого были выше – SQL-сервер с 20% загрузки процессора. На момент бэкапа, конечно же, системе становится значительно хуже, но она всё равно работоспособна.
Есть ли дедупликация?
Дедупликация файлов есть, обкатываем её на себе, и скоро она войдёт в новую версию Документооборота. Также обкатываем на себе механизм дедупликации контрагентов. Дедупликации записей на уровне СУБД нет, так как в этом нет необходимости. Платформа 1С:Предприятие хранит в СУБД объекты, и только платформа может отвечать за их согласованность.
Есть ноды только для чтения?
А помеченные на удаление письма совсем не удаляются?
Пока нет. Задачи облегчить базу у нас нет. Было несколько довольно серьёзных случаев, когда приходилось обращаться к помеченным на удаление письмам, в том числе и 2009 года. Поэтому пока решили хранить всё. А вот когда стоимость этого станет неоправданной, будем думать про удаление. Но, если нужно какое-то отдельное письмо удалить из базы с концами, чтобы не было никаких следов, то такое можно сделать по спецзапросу.
А зачем это хранить? Есть статистика обращений к старым документам?
Именно статистики нет. Точнее, она есть в виде протокола работы пользователей, но он хранится недолго. Записи старее года стираются из протокола.
Ситуации, когда надо было поднять старую переписку пятилетней и даже десятилетней давности, были. И это всегда делалось не из праздного любопытства, а для принятия сложных бизнес-решений. Был случай, когда без истории переписки было бы принято неправильное бизнес-решение.
Как проводится экспертиза ценности и уничтожение документов согласно срокам хранения?
Для бумажных документов это делается обычным традиционным способом, как и у всех. Для электронных не делаем – пусть себе хранятся. Место есть. Польза есть. Всем хорошо.
Какие перспективы развития есть?
Сейчас наш ДО решает примерно 30 внутренних задач, часть которых мы перечисляли в начале статьи. Также ДО используется для подготовки конференций, которые мы дважды в год проводим для наших партнёров: вся программа, все доклады, все параллельные секции, залы – всё это верстается в ДО, а потом выгружается из него, и делается печатная программа.
На подходе для ДО ещё несколько задач, помимо тех, что он уже решает. Есть общефирменные задачи, а есть уникальные и редкие, нужные только какому-то конкретному подразделению. Необходимо им помогать, а значит, расширять «географию» использования системы внутри 1С – расширять область применения, решать задачи всех подразделений. Это стало бы лучшим тестом на производительность и надёжность. Хотелось бы увидеть работу системы на триллионах записей, петабайтах информации.
Что необходимо сделать для реализации проекта по внедрению «1С:Документооборота?»Как мы говорили в предыдущей статье необходимо осознать проблему, провести классификацию проблем, определить риски и обосновать необходимость внедрения документооборота.
Итак, руководство организации приняло решение об автоматизации документооборота – о том, что подталкивает компании к этому решению, мы говорили в предыдущей статье. Теперь давайте поговорим о том, какие шаги необходимо сделать дальше?
В первую очередь, ищем человека, который может стать Руководителем проекта в организации. Прежде всего Руководителем проекта должен стать человек, который может организовать работы по проекту, а также сможет задействовать в работе руководителей и специалистов подразделений. Таким образом, Руководитель проекта - это профессионал в области проектного управления, который умеет организовывать работу ключевых пользователей системы документооборота.
В случае если такого человека нет внутри организации, тогда нужно пригласить его со стороны, используя аутсорсинг.
На следующем шаге автоматизации документооборота необходимо определить границы проекта. Что входит в границы проекта?
Множество документов с разделением на виды или типы документов, которые будут автоматизированы в системе 1С:Документооборот;
Порядок/правила нумерации документов, которые подлежат автоматизации;
Перечень связей между документами, которые будут находится в системе документооборота;
Список номенклатуры дел, если она используется в организации;
Ключевые реквизиты для документов, которые будут автоматизированы;
Организация структуры папок и/или категорий для хранения различных видов или типов документов;
Шаблоны документов и шаблоны файлов (правила автозаполнения);
Маршруты движения документов в организации;
Определение доступа к документам (матрицы прав доступа);
Группы пользователей, их роли;
Сложности, с которыми организация может столкнуться при определении границ проекта:
Документационное обеспечение управления не на высоком уровне (нет порядка в процессах и документах).
От того насколько правильно и грамотно составлен и оформлен документ, организована работа с ним, во многом зависит своевременность и правильность принятия управленческого решения. Представьте себя на месте менеджера по продажам, подменяющего коллегу Антона. Перед вами стоит задача заключить с клиентом Антона типовой договор. Сегодня. Иначе клиент будет очень недоволен. Но где форма типового договора, знает лишь Антон, а где Антон - знает лишь один Господь Бог. Согласитесь, что это не самая лучшая ситуация для продуктивной работы, хотя казалось бы, все дело в одном типовом документе.
Отсутствуют знания предметной области у ключевых пользователей документооборота и/или у Руководителя проекта.
Согласитесь, что странно удивляться тому, что вся хата в дыму, если печку взялся выкладывать сантехник. Также документооборот, делопроизводство и методология документационного обеспечения - эта такая же область знаний как и любая другая, и также требует изучения и освоения навыками в данной области.
Несколько ответственных за бизнес-процесс.
Иван Андреевич Крылов давно все сказал по этому поводу в своей басне. Несогласованность - вот, главная проблема, когда лебедь, рак и щука не могут договориться между собой по одному вопросу, считая свое мнение самым главным и непререкаемым.
Невысокий статус проекта по внедрению документооборота в организации. Когда в какой-нибудь компании 50% бюджета выделяется на отдел продаж, 40% бюджета выделяется на отдел закупок, 9% бюджета тратится на бухгалтерию и 1% из бюджета идет на отдел хозяйственного обеспечения, стоит ли удивляться тому, что на кухне не всегда есть вкусные печеньки.
Время - это деньги.
Внимание к любому проекту выраженное в потраченном времени - это эквивалент бюджета, распределяемого на те или иные задачи.
Меньше потраченного времени - слабее полученный результат.
Имеются противники в подразделениях организации, поскольку их влияние с приходом автоматизации снижается.
Движение луддитов зародилось в Англии много веков назад, но дело их и по сей день живет и процветает в лице многочисленных сторонников. Этих идейных сынов можно встретить чаще, чем хотелось бы людям несущим передовые технологии и прогресс. Прогресс пугает людей, которые не способны перестроиться, не способны обучиться, не способны оседлать новую волну. А напуганный человек либо убегает (но кто же побежит с хорошей должности или от хорошей зарплаты), либо нападает. Это психология выживания. Просто помните, луддиты среди нас.
Наладить систему управления документами в организации;
Определить ответственного за каждый бизнес-процесс;
Формализовать бизнес-процессы в организации;
Назначить руководителем проекта человека, который может организовать работу в команде для достижения поставленных целей;
Повысить статус проекта по внедрению документооборота в организации;
Провести работу с противниками, объяснив, что их влияние не снижается, а они встраиваются в общий маршрут движения документов в организации.
Что делать, если компания не может определить границы проекта самостоятельно?
В таком случае выходом из положения может стать привлечение специалистов из компаний, которые оказывают консалтинговые услуги в области реинжиниринга и автоматизации процессов. Специалисты из такой компании проведут анализ текущей деятельности вашей организации, определят “узкие места” для последующей автоматизации, предоставят рекомендации для подготовки организации к автоматизации документооборота, а также помогут определить границы будущего проекта по документообороту.
Итак, когда границы проекта по автоматизации документооборота определены, не менее важным является определение сроков и стоимости самого проекта.
Задача по определению стоимости проекта кажется несложной, однако, имеется подводная часть бюджетного айсберга, о которой организации могут не подозревать.
Кроме стоимости приобретения программы 1С:Документооборот и лицензий в зависимости от редакции системы, количества пользователей, наличия дополнительных модулей, при расчете бюджета и планировании внедрения чаще всего забывают учесть:
Стоимость обновления аппаратного обеспечения для обеспечения оптимальной производительности системы (покупка серверов, работа ИТ-отдела и т.д.);
Стоимость и время труда рабочей группы по внедрению системы документооборота;
Человеческие, временные и финансовые затраты на оцифровку и ввод документов в систему документооборота;
Стоимость обучения пользователей и администраторов.
Теперь, когда в бюджете все учтено, организации необходимо определить сроки для реализации проекта, получить одобрение от руководства компании и перейти к этапу автоматизации.
Не забывайте про лайки и комментарии к публикации – расскажите о своем опыте.
Если у Вас есть вопросы, разбор которых Вам бы хотелось увидеть в следующих статьях - пишите об этом в комментариях!
Речь пойдет о тех методах, которые помогли мне успешно внедрить электронный документооборот в нескольких компаниях. Я постараюсь представить их в усредненном виде, чтобы вы могли пользоваться ими не только в электронном документообороте, но и также при внедрении любых других проектов. Все, что я расскажу – это всего лишь рекомендации. Потому что в каждой компании свой «огород», свои руководители.
Немного обо мне и о компании, где я работаю
Вкратце обо мне. Я работаю в ИТ-отрасли более 20 лет. Также, как и многие из вас, я вырос из системного администратора, был программистом, ведущим программистом, начальником отдела. Сейчас являюсь директором департамента программного обеспечения компании SUKHOI.
Кто знает, что такое компания SUKHOI?
Для тех, кто не знает – мы занимаемся разработкой и производством самолетов.
Кстати, был интересный случай. Я был на конференции, где выступал докладчик из РосНано, и мы, когда слушали его, удивлялись, почему он что-то говорит-говорит, а потом резко замолкает, потом опять что-то говорит и опять замолкает. А потом присмотрелись – в центре зала сидит человек в костюме, который все время ему подавал знак, можно об этом рассказывать или нельзя.
Еще раз повторюсь, мы – компания публичная, международная, поэтому я расскажу все, как есть. Мы строим самолет SukhoiSuperjet 100 – самолет отличный, я летал на нем, как пассажир, летал на симуляторе, как пилот, сажал его. Все очень просто, все компьютеризировано. Последнее слово техники. Кстати, открою небольшой секрет залу, что скоро уже будет выпускаться SukhoiSuperjet 115 (SukhoiSuperjet100 – это 100 мест, а 115 – соответственно, 115 мест).
Содержание
Вернемся к статье. Она состоит из двух частей:
- В первой части я расскажу о тех «фишках», которые я использую;
- А вторая часть условно называется «Военная стратегия», или «Идеальный план». Потому что для меня, например, любое внедрение любого проекта сравнимо с небольшой военной стратегией: у меня есть план захвата справочников, план захвата ключевых пользователей, план захвата руководства и т.д. И я попробую показать вам свой идеальный план, который помогает мне добиваться успеха.
«Фишки», которые я использую при внедрении ПО в крупной компании
Первая «фишка», которую я использую, очень простая – это команда.
Я приверженец такого выражения, что «кадры решают все». И в любом проекте команда – это самое главное звено.
Какие параметры команды я использую в своей работе? Я провел уже, наверное, несколько сотен собеседований и видел огромное количество людей. И у меня сформировалось свое представление о тех качествах, согласно которым я подбираю людей себе в команду. Я постарался сформулировать эти качества в том порядке, в котором они для меня важны.
- Наиважнейшее качество для меня – это порядочность сотрудника, который будет у меня работать. Каждый под словом «порядочность» понимает что-то свое. Для меня это означает, что человек схож со мной по каким-то идеалам, и я смогу этому человеку доверять.
- Дальше идет такое выражение, как «подходимость».
Имеется в виду, что человек должен подходить команде, которая будет у меня работать.
Здесь очень важный момент, потому что я очень часто вижу, что руководители подбирают в команду одинаковых людей. По моему мнению, это неправильно, и люди должны быть разные. У меня в команде есть пессимисты, оптимисты, интроверты, экстраверты – люди с абсолютно разными интересами. Но всегда так получается, что они дополняют друг друга. Например, - вы не поверите! - у меня в ИТ работает один сотрудник – он мастер спорта, чемпион Москвы по бодибилдингу. Когда я брал его на работу, у меня были некоторые сомнения насчет его деловых качеств, но на данный момент у нас никто лучше, чем он, договариваться не умеет.
Как прочувствовать эту «подходимость»? Это, наверное, больше вопрос интуиции, и, конечно, необходим большой опыт.
Поэтому знакомьтесь с людьми, проводите больше собеседований, ходите на собеседования сами, и постепенно у вас выработается такое чутье для подбора людей в команду. - Далее по порядку идет результативность. Здесь все очень просто – достаточно спросить у человека, в каких проектах он участвовал и чем он может похвастаться. Чаще всего люди об этом охотно рассказывают, и сразу становится понятно, чем человек занимался, что для него более важно – процесс или результат.
- Ну и, соответственно, знания. Это тоже очень важный параметр. Знания я чаще всего проверяю тестами. Например, если мне необходимо набрать в команду людей со знанием бухгалтерии (или, в данном случае, со знаниями систем электронного документооборота), то в интернете есть куча тестов на эту тему.
С чего лучше начинать внедрение? Есть стандартный сценарий:
- Приказ об открытии проекта.
- Формирование рабочей группы
- Формирование проектной документации, и т.д.
Но на практике я понял, что начинать нужно не с этого. В моем понимании, сначала нужна реклама – это вторая «фишка», о которой я хочу вам рассказать.
Чем больше вы разрекламируете ваш проект, тем проще вам будет его делать.
Например, проект по внедрению системы электронного документооборота я всегда начинаю с презентации, которую провожу перед руководством и сотрудниками компании. Важно максимально распространить информацию о начале внедрения – с помощью корпоративного портала, сарафанного радио.
И это очень помогает, особенно на этапе обучения. У меня была такая интересная ситуация: мы провели рекламу, начали внедрять, а потом, когда уже подошел этап обучения, оказалось, что даже те пользователи, которые не были в проекте, уже все о нем знают и сами помогают внедрять. Поэтому вторая «фишка» – делайте вашему проекту как можно больше рекламы: о нем должна услышать вся компания.
Дальше – союзники. Это третья «фишка». Здесь я не буду долго останавливаться.
Понятно, что для того, чтобы сделать любой проект, нужны союзники. Я в своей методологии разделяю союзников на два типа: пассивные и активные.
Активные союзники – это те люди, которые будут вас всячески поддерживать. На проектах по внедрению системы электронного документооборота, это чаще всего руководство или заказчики, которые хотят получить тот или иной проект.
Именно они наиболее заинтересованы во внедрении, потому что им важно все посчитать, чтобы получить трудоемкость и сократить затраты.
- Есть также пассивные союзники.
На примере внедрения системы электронного документооборота – это, чаще всего, юридический отдел. Они вроде и «за», и вроде, им и все равно.
Но в ходе проекта они, в принципе, всегда кивают, и нам с ними удается договориться, чтобы они не мешали и выступали, как наши союзники.
Четвертая «фишка» – это упрощение.
Здесь, наверное, многие вышли из программистов, поэтому знают, что такое декомпозиция. Именно это я использую в своей работе, как четвертую «фишку».
Что это значит? Попробую объяснить на примере строительства самолета. Вот так вот у нас строят самолеты. Построить самолет сразу, коллеги, это очень сложно. Наверное, единственный человек, который знает, из чего состоит весь самолет целиком – это главный конструктор. Его ночью разбуди, задай ему какой-нибудь вопрос, и он тебе расскажет, что там есть блок такой-то, который подключен контактом таким-то. Но такой человек всего один. Также и у нас в ИТ – очень мало людей, которые знают все. Поэтому я в своей практике стараюсь упрощать проекты и никогда не внедряю систему целиком, чтобы сразу работал весь процесс.
Например, мы внедряем:
- Сначала входящие документы,
- Потом служебные записки,
- Потом договоры,и т.д.
Все по порядку. Это позволяет людям заказчика понимать, что мы сейчас сделаем, и быстрее запускать проект.
И последняя «фишка» – это QuickWin.
Что это такое? Это – быстрая победа, определенная цель, которую можно достичь очень быстро. Я в своей работе использую это постоянно – мне кажется, что в процессе внедрения надо всегда стремиться к быстрой победе.
Чаще всего я использую QuickWin в совокупности с правилом Парето. Это означает, что нужнонайти тот блок, тот этап любого проекта, который при минимальном вложении в него своих ресурсов даст максимальный результат.
Например, система электронного документооборота позволяет очень быстро внедрить служебные записки. При этом пользователи сразу приобщаются к работе в системе, а у руководителя проекта начинают расти погоны. И на базе этого следующие этапы запускать гораздо проще.
Если подводить итог из фишек, которые я использую – это:
- Команда,
- Реклама,
- Союзники,
- Максимальное упрощение
- И Quick Win.
«Военная стратегия», или «Идеальный план»
Как я уже сказал, те сотрудники, которые работают у меня, часто видят внедрение проекта как какую-то военную игру. На самом деле все проще: любой проект можно внедрять играючи. У меня в команде есть специальные переговорщики, есть консультанты, есть программисты… Каждый из них занимается своим делом, но если собрать все в кучу, получается, что это небольшая армия, которая позволяет сделать любой проект. Поэтому я всегда рассматриваю внедрение как военную стратегию.
Что касается системы электронного документооборота, то перед реализацией проекта главное – это как следует заранее подготовиться. На чем надо акцентировать внимание?
- В первую очередь необходимо знать организационную структуру компании. Это та вещь, без которой вы этот проект сделать просто не сможете. Есть разные компании, и не у всех организационная структура доступна и прозрачна. Но даже если это сложно, вам все равно будет необходимо сделать. У меня, например, структура компании засекреченная. Часть структуры – публичная, а часть структуры является коммерческой тайной. Но кое-как, через третьи руки, этого всегда можно добиться.
- Следующее – это изучить имеющиеся регламенты и СТП. Я работал в разных компаниях – в государственных, коммерческих, публичных и непубличных. И из своего опыта могу сказать следующее: в западных и в государственных компаниях чаще всего все регламентировано (есть определенные СТП и приказы по документообороту). А в коммерческих почему-то все иначе. Но вам при внедрении электронного документооборота в компании обязательно необходимо узнать структуру движения документов. Поэтому нужно просто взять документ, представить себя электронной СМС-кой, и пройти по всем сотрудникам, по всем подразделениям – тогда вы сможете решить этот вопрос.
Ну и последнее – это обеспечить соответствие федеральному закону об электронной подписи.
Почему-то в 100% случаев мне все говорили: «это сделать очень сложно, потому что у нас нет электронной цифровой подписи».
Хочется просто сказать: ребята, почитайте закон, в законе все об этом написано.
Сделать электронно-цифровую подпись совсем несложно. Для этого необходимо всего три документа.
- Положение по делопроизводству,
- Положение о простой электронной подписи,
- И положение об информационной безопасности.
Просто заполните эти три документа, подпишите их у президента компании и ознакомьте с ними сотрудников. И можно сказать, что электронно-цифровая подпись у вас уже есть.
Теперь о выборе системы для документооборота. Я работал с разными системами:
- С системой DIRECTUM.
- Сейчас у нас стоит documentum – это, наверное, самая дорогая система из всех, которые существуют в этом классе.
- Но чаще всего я все-таки останавливаюсь на 1С:Документообороте, потому что это действительно очень хороший и гибкий продукт.
Как я выбираю систему для внедрения?
- Во-первых, я выбираю по принципу: внутренняя система мне нужна или внешняя?
- Внутренняя система означает, что сервер для нее находится внутри компании. Например, 1С:Документооборот ставится, чаще всего, внутри компании, на внутренних серверах.
- А есть внешние серверы.Например, можно хранить документы в GoogleDocs или Microsoft 365 – в облачных системах.
Здесь – очень просто. Если компания позволяет выводить ваши документы вовне, то используйте внешнюю систему, это позволит вам быстрее реализовать проект.
Но для нашей компании, например, это недопустимо. У нас очень многое входит в понятие «коммерческой тайны», и поэтому я должен делать это внутри, а вовне я могу только почту рассылать.- Второе: какую выбрать платформу? Это тоже очень просто: чем больше у меня компетенций по конкретной программе внутри компании, ту платформу я чаще всего и ставлю.
Если у меня в ИТ-департаменте много людей, которые могут объяснить пользователям, как работать с 1С, то я ставлю 1С, если есть компетенции по documentum, то я ставлю documentum.
Почему? Потому что это позволяет быстрее сделать проект, проще его поддерживать, и, когда первая линия поддержки есть внутри компании, это уже очень многого стоит. - Третий критерий выбора – это цена.
- И последний критерий – это возможности функционала и наличие демо-версии.
Сейчас почти во всех системах можно посмотреть демо-версию. Бывают, конечно, такие, кто говорит: «у нас классный продукт по документообороту, но демо-версию мы вам показать не можем».
Я придерживаюсь правила, что если нет демо-версии, то я даже не буду продолжать разговор, ведь обязательно сначала нужно самому посмотреть программу – стоящий это продукт или нет.
Вот так вот я вижу идеальный план, идеальную стратегию по захвату:
- Первое – это информация и реклама.
- Потом – организационная и техническая подготовка. Я знаю, что программисты чаще всего не любят писать инструкции. Я с этим столкнулся. Но я открою небольшой секрет: есть люди, которые любят это делать. Они реально целыми днями сидят и пишут справку. Просто таких людей нужно найти.
- Дальше – установка «начальной версии».
Нужно просто поставить программу, чтобы юзеры начали ею пользоваться. - Анализ и проектирование.
Здесь вам нужно искать QuickWin. Чем больше и быстрее вы их найдете, тем быстрее вы сделаете свой проект. - Разработка и донастройка
- Ввод в действие
- И техническая поддержка.
С 4-го по 7-й пункт можно поставить в цикл: сделали, поставили на техническую поддержку, опять ищете QuickWin. И так – по кругу.
Это, собственно, такой идеальный план, который у меня всегда получается реализовать.
Бонус №1: Как посчитать экономический эффект?
Первый вариант – посчитать экономию по себестоимости:
- сколько стали экономить человеческих ресурсов,
- сколько стали экономить материальных ресурсов.
Исходя из того, что пишут в интернете, при внедрении системы документооборота можно добиться экономии в себестоимости на 10-30 %, не более.
Второй вариант – посчитать экономию по прибыли.
Это – экспертный способ оценки эффективности внедрения системы электронного документооборота (или любой другой системы). Он всегда спорный. Потому что, если вы подойдете к руководителю и скажете:
- «компания стала работать прозрачнее», - руководитель чаще всего ответит: «Обоснуй». И начинается спор…
- Или еще: «у нас улучшился контроль исполнительской дисциплины». Ответ руководителя: «а как ты это посчитал?»
Поэтому, когда пишут, что дополнительная прибыль может составить до 100%, это очень спорно.
Бонус №2: Закрытие проекта. Премия и оплата
Проект всегда надо закрывать. Не стоит об этом забывать. Для этого должны быть:
- документ «Акт о вводе в промышленную эксплуатацию»,
- премиальный фонд
- оплата подрядчикам.
Я столкнулся с такой ситуацией, что часто руководители проектов и программисты боятся закладывать большой премиальный фонд по завершении проекта. Не бойтесь этого, закладывайте столько, сколько вы считаете честным и справедливым.
- Во-первых, если руководству что-то дается бесплатно, то чаще всего, это не ценят.
- И, во-вторых, вы можете считать, что для вас миллион рублей – это хорошая стоимость, но для руководства компании это, чаще всего, несерьезная сумма. Поэтому призываю вас: всегда закладывайте премиальный фонд. К вам будут лучше относиться, и заработать на этом вы сможете больше.
- И, очень важный момент (я здесь специально это отметил), не забывайте оплачивать работу подрядчикам, даже если вы были ими не очень довольны. Потому что если вы всегда позитивно оплачиваете работу, то, чаще всего, потом подрядчики идут вам навстречу и помогают в тех или иных случаях.
Поэтому не забудьте «выбить» себе премию и не забудьте оплатить работу тех людей, с которыми вы работали.
Данная статья написана по материалам доклада, прочитанного автором на Конференции Инфостарта IE 2014 29-31 октября 2014 года.
Поможем подготовиться к автоматизации, просто выберите бесплатную услугу!
Внедрение программ 1С на крупном предприятии, даже если речь идет о развертывании типового тиражного решения, это сложный многоэтапный процесс, незнание особенностей которого, а также отсутствие у исполнителей практического опыта может привести к провалу работ. Уменьшить риски, а часто сроки и бюджет, поможет осознание того, что любое внедрение – это уникальный проект, требующий комплексного подхода к оценке работ и верного выбора технологии внедрения на самом раннем этапе.
Выбор технологии внедрения
Исследования аналитического агентства Stendish Group в области проектного управления и факторов, влияющих на успех или провал проектов внедрения программного обеспечения, показывают, что самым важным из них является размер проекта. Если компания ведет крупный проект, это означает, что ни одна другая мера не позволит столь радикально улучшить положение дел, как разделение крупного проекта на отдельные подпроекты, несущие самостоятельные результаты.
Рис.1 Связь масштаба и успешности проекта
Исследования также показывают сильное влияние технологий реализации IT проекта на их успешность. Как видно на рисунке 2, применение гибких технологий (agile) значительно влияет на результативность проекта.
Рис.2 Связь применяемых технологий и успешности проекта
Учитывая вышесказанное, перед началом работ важно определиться с используемой технологией. Поскольку речь в статье идет в первую очередь о внедрении продуктов компании 1С, в качестве методической основы внедрения желательно использовать одну из рекомендуемых фирмой 1С технологий (1С:Профкейс):
- 1С:Технология Стандартного Внедрения (1С:ТСВ)
- 1С:Технология Быстрого Результата (1С:ТБР)
- 1С:Технология Корпоративного внедрения (1С:ТКВ)
Каждый подход обладает своими преимуществами и ограничениями. На рисунке №3 в графическом виде показана зависимость рекомендуемой технологии от масштаба компании, объема работ и ряда других ограничений области.
Рис.3 Области применения технологий внедрения
Как следует из рисунка №3, общая рекомендация заключается в том, что при невозможности декомпозировать крупный и сложный проект до подпроектов, стоит использовать 1С:ТКВ, а если есть возможность разбить работу на несколько проектов, то имеет смысл использовать 1С:ТБР или 1С:ТСВ.
Ниже дано сравнение предлагаемых технологий внедрения в табличном виде.
Рис.4 Таблица - Сравнение технологий внедрения
Для крупных проектов, особенно при наличии сильной внутренней команды, рекомендуется использовать комбинацию нескольких технологий, например, также производить разработки 1С по Agile и Scrum, что позволит снизить уровень формализма, при этом выполнить поставленные задачи, оптимизируя сроки и ресурсы проекта.
Подход к организации процесса работ
Помимо верного выбора технологии, успешность крупного проекта, например, по разработке и внедрению автоматизированной системы 1С:ERP, также значительно зависит от состава проектной команды и подхода к организации работ. В практике реализации IT проектов, широко применяются следующие способы комплектации проектной команды:
- Выполнение проектных работ силами внутренней службы ИТ;
- Выполнение проектных работ силами подрядчика (подрядчиков);
- Смешанный подход, при котором работы или функции распределяются между внутренними исполнителями и подрядной организаций.
Сравнительный анализ указанных подходов приведен в таблице ниже.
Рис.5 Таблица - Сравнение подходов организации проектной команды
В зависимости от сложности решаемых задач и доступности ресурсов собственной ИТ-службы, рекомендуется использовать все три подхода, по следующим приоритетам:
- Выполнение проектных работ силами штатного ИТ-подразделения;
- Привлечение подрядчика для решения отдельных задач, как правило, такие задачи требуют узкой специализации или продиктованы недостаточностью собственных ресурсов;
- Передача подрядчику проектных работ «под ключ», оставляя за собой функции контроля.
Планирование проектных работ
Методика внедрения будет существенно отличаться в зависимости от выбранной технологии реализации и подхода к реализации проекта.
Например, 1С:Технология быстрого результата (ТБР), основанная на гибких подходах к разработке, не требует выполнения предварительного планирования проекта в целом. Достаточно формализовать объем работ на первый короткий этап (длиной, как правило, несколько недель), понять, какой требуется конечный результат, и можно приступить к работам.
Противоположная 1С ТБР, Технология корпоративного внедрения (ТКВ) требует тщательного подхода к проектированию проекта в целом, поэтому первым практическим этапом работ при таком подходе имеет смысл всегда ставить обследование. Объем работ по этому этапу можно существенно сократить, если заказчик заранее подготовит четкое описание области автоматизации и формализует требуемый результат. Для этих целей лучше всего использовать модели AS-IS – TO-BE. Следующие этапы внедрения 1С напрямую зависят от результатов обследования и могут отличаться в зависимости от конкретного проекта.
Таким образом, план внедрения 1С напрямую зависит от решений принятых проектной командой на начальном этапе работ, исходя из задач и ограничений конкретного проекта.
1С:Документооборот - это многофункциональная система управления всем корпоративным контентом (ECM). Решение позволяет поэтапно спланировать, организовать, провести и сохранить данные о бизнес-процессе или проекте в понятной регламентированной форме. Программа ориентирована на взаимодействие сотрудников и формирование корпоративной ответственности, что значительно облегчает исполнительский контроль.
Плюс ко всему 1С:ДО - это идеальное интеграционное решение. Типовой функционал позволяет синхронизировать данные или обеспечить бесшовную интеграцию с системами на базе платформы “1С:Предприятие”, а также односторонний обмен с информационными базами сторонних разработчиков. Какие эффекты внедрения отмечают пользователи 1С:Документооборот:
упорядоченные процессы компании
рост качества готовых материалов
быстрая обработка документов
снижение случаев потери документов
рост трудовой дисциплины
Возможности системы
- Договорная работа
- Управление документами
- Электронная подпись
- Управление бизнес-процессами
- Управление проектами
- Управление мероприятиями
- Учет и планирование рабочего времени
- Контроль исполнительской дисциплины
- Почтовый клиент
- Бесплатный мобильный клиент
- Интеграция
Договорная работа
- Подготовка договорных документов;
- Сложные цепочки согласования;
- Учет сопроводительной договорной документации;
- Автоматический учет по сроку действия документов;
- Обратная отправка экземпляров документов;
- Работа с договорами, заключенными между тремя и более лицами;
- Автоматизированы все этапы жизненного цикла договора вплоть до расторжения.
Управление документами
- Полный цикл обработки входящих писем с документами от юрлиц, обращений от физлиц и отправляемых в ответ или по своей инициативе;
- Учет ОРД и другой внутренней документации;
- Стандартная работа сотрудников с корпоративными файлами;
- Автоматическое заполнение нового документа реквизитами и присоединение файлов по заранее настроенному шаблону;
- Карточки учета содержат больше семидесяти реквизитов;
- Возможность отсканировать оригинал документа, нанести штрихкод, по которому его будет легко найти в базе;
- Комплектование документов в программе;
- Версионное хранение файлов с возможностью просмотра их изменений;
- Подконтрольное исполнение документов.
Электронная подпись
- Разработка регламента использования электронных подписей (ЭП) сотрудниками предприятия;
- Поддержка всех видов ЭП;
- Поддержка программного оборудования с интерфейсом программирования криптографических приложений Microsoft и возможностью его приобретения;
- Возможность приобретения сертификатов ЭП сотрудников для ответственных за подписание и шифрование документов;
- Настраиваемый инструмент для использования ЭП и шифрования;
- Загрузка в 1С:ДО новых сертификатов с настройкой пользовательских правил;
- Автозапрос ЭП при согласовании или утверждении документов, настраиваемый заранее в шаблонах процессов.
Управление бизнес-процессами
- Готовые шаблоны по 4 процессам работы с документами;
- Простое визуальное проектирование;
- Сложные условия маршрутизации;
- Ролевая адресация задач;
- Автозапуск, отложенный запуск, повторение;
- Иерархичная структура подчиненных процессов;
- Контроль сроков и результатов;
- Каждый процесс имеет свою рабочую схему с простой настройкой под особенности деятельности бизнеса;
- Электронная подпись для визирования документов руководителем или ответственным сотрудником;
- Учет, контроль и анализ всех этапов исполнения процессов;
- Маршрутизация процессов по ролям;
- Делегирование задач коллегам;
- Учет и контроль переноса сроков;
- Учет принятия задач к исполнению.
Управление проектами
- Планирование проектов;
- Определение состава проектной команды;
- Шаблон проектного плана по задачам и визуализацией диаграммой Ганта;
- Регламентированное управление проектом;
- Общение участников в рамках проекта;
- Подконтрольное выполнение задач на проекте;
- Управление по этапам с фиксацией результатов и исполнителей;
- Учет трудозатрат участников проекта;
- Учет всех проектных данных;
- Удобная аналитика с помощью быстрых отчетов по проектным данным.
Управление мероприятиями
- Полный цикл контроля мероприятий;
- Организация корпоративных и внешних мероприятий;
- Проведение встреч с протоколированием;
- Активация брони помещений для запланированных встреч;
- Выбор дня и времени для встречи прямо в программе с помощью календарного планирования;
- Вариативное составление программы и протокола встречи;
- Управленческое решение по итогам мероприятия с отслеживанием сроков исполнения участниками.
Учет и планирование рабочего времени
- Многофункциональный календарь у каждого пользователя;
- Пользователь 1С:ДО может посмотреть календарный график коллеги при планировании совместной работы, но информация ограничена - видно только, какой период уже занят;
- Ежедневная отчетность сотрудников по часам и задачам;
- Руководители видят все задачи своего отдела;
- Руководители могут проанализировать фактически выполненную работу сотрудников по видам работ, по проектам, по подразделениям;
- При невыходе работника это фиксируется в программе;
- С приближением начала мероприятий, срока исполнения задач, при невыходе коллеги по отделу и наступлением других календарных событий приходят автоматические уведомления.
Контроль исполнительской дисциплины
- 1С:Документооборот позволяет вести персональную отчетность каждый рабочий день;
- Руководитель отдела может самостоятельно сформировать отчеты о трудозатратах своих работников, либо настроить автоматическую ежемесячную рассылку;
- Руководство всегда обеспечено актуальными данными по исполнительской дисциплине, что позволяет оперативно и аргументированно принимать управленческие решения.
Почтовый клиент
Бесплатный мобильный клиент
- Основной функционал почты доступен в мобильном облегченном варианте;
- Исполнение задач или постановка задач сотрудникам;
- Доступ к календарным событиям;
- Приложение бесплатное и доступно на iPad, iPhone, Android, WindowsPhone;
- Подключается через WiFi, 3G, EDGE, GPRS;
- Работа с почтой доступна в оффлайн-режиме.
Интеграция
- Большой выбор готовых к работе интеграционных модулей с 13 решениями на платформе 1С из коробки;
- Бесшовная интеграция с 7 типовыми конфигурациями вендора, что позволяет обращаться к функционалу и данным «1С:Документооборота» прямо из интерфейса другой учетной системы 1С;
- Готовые настройки по обмену с 720 документами и 120 справочниками;
- Экономия трудозатрат за счет исключения двойного ввода данных.
Не знаете с чего начать внедрение? Закажите бесплатный аудит - получите рекомендации экспертов
Доверьте внедрение 1С:ДО экспертам WiseAdvice-IT
Международные победы
Подтверждаем свой опыт автоматизации документооборота победами в конкурсе 1С:Проект года
ЦК 1С:Документооборот
Регулярно подтверждаем официальный статус «1С:Центр компетенции по документообороту»
Высокие стандарты
Технологии внедрения
Используем лучшее из PMBOK и Agile, управляем проектами с помощью систем Atlassian и Jira
Специализация на ДО
Выделенное направление, все проекты курирует руководитель практики по документообороту
Команда экспертов
Слаженная команда специалистов по документообороту – более 30 сертификатов по 1С:ДО
Варианты внедрения
Быстрый старт Проектное внедрение Корпоративное внедрение Для кого подходит Автоматизация отдела делопроизводства, отдельных подразделений компании Автоматизация процессов документооборота с учетом требований бизнеса Создание корпоративной системы управления процессами документооборота для группы компаний Состав пакета услуг Готовый кейс с использованием типового функционала 1С:ДО. Особенности типового внедрения 1С:Документооборот
Быстрый запуск
В короткие сроки запустим выстроенные бизнес-процессы для вашей организации
Минимум затрат
+0 рублей на дополнительные работы по внедрению типового функционала
Стремительные результаты
Эффект от автоматизации отдельных процессов увидите уже в 1-й месяц проекта внедрения!
Выгодно
Оптимальное соотношение цена-качество при типовом внедрении 1С:Документооборота
Поэтапное внедрение
Гармоничный запуск процессов за счет разных методологий проектных внедрений: Docflow, Scrum, ТБР
Легкое обслуживание
Благодаря невмешательству в конфигурацию возможно автоматическое обновление 1С
Этапы внедрения 1С:Документооборота
Обследование от 5 дней, отчеты “как есть” и “как будет”
Разработка концепции системы 1С:Документооборот
Моделирование и проектирование бизнес-процессов
Настройка и разработка СЭД, миграция исторических данных, интеграция со смежными системами
Подготовка системы к вводу в эксплуатацию, обучение, документация
Сопровождение системы, техподдержка пользователей
Рассчитать стоимость внедрения 1С:ДО
Кому и зачем нужна автоматизированная система документооборота
Руководителю позволяет:
- осуществлять контроль исполнительской дисциплины, в том числе удаленно с любого устройства;следить за текущими статусами по проектам и поручениям;
- повысить производительность труда сотрудников на 45%;
- увеличить возможности анализа общей деятельности компании на 35%.
Делопроизводителям и секретарям:
- вести персональный инструмент планирования и организации встреч;
- обрабатывать входящие и исходящие документы на 20% быстрее;
- искать нужные файлы в системе в 2 клика;
- сократить бумажный документооборот до 80-90%.
Юридической службе:
- автоматизировать подготовку и согласование договоров;
- сохранять версионность документов после каждого изменения любым пользователем;
- получать уведомления о судах и заседаниях;
- на 99,9% исключить риск подделки документов, как и проблему их безопасного уничтожения.
Финансовой службе:
- в 2 раза быстрее получать информацию по согласованным документам за счет сокращения суммарного времени их коллективной обработки;
- улучшить соблюдение графиков платежей контрагентов на 15%;
- минимизировать затраты на обработку документов;
- снизить риски несанкционированных платежей.
Отделу продаж и закупок:
- помогает автоматизировать согласование договоров и отслеживать их выполнение в режиме реального времени;
- повысить эффективность соблюдения графиков платежей и исполнения договорных обязательств на 18%;
- моментально находить информацию по клиентам и поставщикам за счет автоматического формирования карточек с данными и историей контакта.
Реализованные проекты
Холдинг Брис-Босфор
Создание централизованной системы управления предприятием
Каждое из подразделений холдинга работало в собственной обособленной базе данных, для документооборота использовался почтовый клиент.
Создана новая эффективная система электронного документооборота, которая позволила сократить трудозатраты на согласование документов во всех подразделениях холдинга на 30%. Данные о деятельности всех подразделений консолидируется теперь в одной системе. Рост прибыли составил 15%. Работы по внедрению выполнялись по технологии SCRUM.
НКО Мобильная карта
Внедрение системы электронного документооборота
Модификацию системы электронного документооборота, полная унификация и единое хранилище документов компании в единой системе
Реализована концепция "безбумажного делопроизводства", создано единое информационное пространство для работы пользователей с электронными документами и задачами сотрудников за счет интеграции 1С:ДО с другими корпсистемами, трудозатраты в подразделениях сокращены на 20%, обработка документов ускорена на 30%.
PPF Real Estate Russia
Создание комплексной системы управления бюджетированием, казначейством и договорной работой
Объединение большого количества информационных баз с целью нормализации и унификации нормативно-справочной информации
За счет внедрения 1С:ДО и реализации двухсторонней интеграции с 1С:УХ сокращены трудозатраты в подразделениях на 50 %, ускорено получение управленческой отчетности на 250 %, регламентированной - на 150 %, сокращены операционные и административные расходы на 25 %, сокращена дебиторская задолженность на 15 %.
ГСК Югория
Внедрение документооборота и постановка процесса формирования консолидированной отчетности
Ранее отчетность готовили вручную на основании данных, накапливаемых в головном офисе в виде копий баз данных филиалов
Автоматизированное формирование консолидированной регламентированной отчетности позволяет получать головному офису ГСК оперативную отчетную информацию. Унифицирована система документооборота и НСИ. Реализован механизм планирования активности по договору и оперативного контроля исполнения договоров.
Читайте также: