Как эффективно управлять командой удаленных программистов 1с
Я уже давненько не писал и подзабыл, как это делается, но хочу поделиться информацией, которая многим может пригодиться. Ведь ко мне постоянно пристают с вопросами, вроде:
- «Стоит ли работать удаленно?»
- «Как вы организовали удаленную работу для своей команды?»
- «Нам сложно работать с удаленными разработчиками. »
Пост вышел длиннее, чем планировалось, — я попытался описать все моменты, которые вам нужно учесть. В этой статье я покажу разные структуры удаленных команд, как и почему удаленные команды работают иначе, когда стоит, а когда не стоит работать удаленно, и, наконец, приведу реальные примеры. Спасибо за чтение.
И раз… два… три… Поехали!
Разные структуры удалённых команд
Под удаленными командами понимают разное:
● Команды-спутники
○ Несколько команд сидят в разных офисах.
● Удаленные сотрудники
○ Почти все сидят в офисе, и только пара ребят работает удаленно.
● Полностью распределенные команды
○ Все на удаленке.
● По принципу «remote first»
○ По сути, они полностью распределенные,
○ но кто-то работает в офисе.
○ Стараются общаться так, чтобы удаленные сотрудники были в курсе всего.
Под удаленными командами я подразумеваю полностью распределенные и правильные remote-first-команды. Остальные я считаю гибридами.
Почему так важно видеть разницу?
Просто это совершенно разные типы команд с разными потребностями.
Требования к процессам
Например, собрания
Да, собрания никто не любит. Но для удаленных команд это особенно дорогое, сложное и утомительное удовольствие.
Как встречается удаленная команда из пяти человек:
- Объявляем о собрании заранее.
- Все записываем, ведь пришли не все.
- Приходим вовремя.
- Пишем повестку.
- Стараемся не затягивать.
- Вдогонку что-то пишем в Slack и т. д.
В офисе в команде из пяти человек просто встаешь и говоришь: «Все сюда, есть разговор». Хотя если в офисе человек 20–25, то повозиться все равно придется. А пока.
В удаленной команде нельзя просто встать и заговорить со всеми. Ну вот никак. Кто-то офлайн, кто-то спит, кто-то по уши в работе.
Собрания — это просто хороший пример, но речь идет о любом общении или командной работе. В удаленных командах процессы в пять раз сложнее.
Процессами я называю не тяжкий труд с кучей бумаг, где каждое действие нужно подтверждать печатью. Я имею в виду систематизированное взаимодействие и понятные ожидания.
Например, каждое утро мы отмечаемся или всегда делаем одну задачу, прежде чем сделать другую. С такими понятными правилами люди знают, чего ждать, и избегают лишнего общения.
Не хочу вас разочаровывать, но… все-таки это работа, и вам нужно вести себя так, будто компания у вас больше, чем на самом деле. Вам нужны строгие правила. Проблемы с общением будут возникать постоянно — и в больших количествах.
Люди часто жалуются на эти проблемы общения, когда думают, не перевести ли команды на удаленку и не нанять ли удаленных разработчиков. И они решаются на гибриды.
С гибридами очень сложно
Представьте, что вы один из команды сидите на удаленке. У вас совсем другие требования к процессам. И вы страдаете.
Сложно быть отщепенцем в офисной команде — у вас в пять раз больше требований, и вас забывают позвать на обсуждения, все решается без вас, вы один понятия не имеете, что да почему. В общем, жизнь — боль.
У офисов-спутников тоже есть проблемы. Между офисами требований к связи в пять раз больше, а в самих офисах люди работают, как обычно. Если только офисы не работают почти независимо друг от друга, связь между ними пострадает.
Сложно создать процессы для требований к связи в таких командах. Это же вообще против человеческой природы. Я пойду на кухню попить водички и поболтаю с кем-нибудь между делом. А в Slack я про это ничего не напишу, потому что… ну, потому что мне в лом! Человек я или где?
По умолчанию — удалённо или в офисе?
Я опробовал все эти модели. Лично я советую избегать гибридов и стремиться к полностью распределенным командам — или совсем отказаться от удаленки и сидеть в офисе. Оба подхода годятся.
Если вам нужен небольшой офис, пусть в нем не сидит основная масса команды и пусть удаленных сотрудников не исключают из обсуждений.
В таких ситуациях, если команда по умолчанию работает удаленно, маленький офис сойдет.
- Почему вы решили создать удаленную команду?
- Стоят ли преимущества удаленки затраченных усилий?
- Если да, что придется изменить?
- Как часто вы будете встречаться лично?
- Если вам нужен маленький офис, как наладить связь с удаленными сотрудниками?
○ Пример. Вас не коробит, если все люди в офисе на конференц-вызовах будут сидеть со своих ноутбуков?
Зачем работать удалённо?
Многие говорят об экономии. Мол, удаленка выходит дешевле. Иногда это и правда так, особенно если вы привыкли к зарплатам в Кремниевой долине. Но иностранцы ожидают зарплату мирового уровня. Вы удивитесь, какие у людей ожидания. Мечтаете о дешевом аутсорсинге? Тогда удаленка не для вас.
— Здрасьте, дайте бутылочку вашего лучшего вина.
— С вас 1600 долларов.
— Отлично, тогда будьте добры, мне самого восьмибаксовейшего.
Наем удаленных сотрудников дает четыре преимущества: вы нанимаете лучших людей, где бы они (или вы) ни были; повышаете качество жизни; управляете своей продуктивностью; у вас низкая текучка кадров.
«У нас классный стартап, все к нам хотят!» Кто-то хочет. Кто-то нет. И вот эти последние — это куча людей, которых вы упустите.
С другой стороны, при правильном подходе можно завлечь даже гениев из Кремниевой долины: «Привет, не думал переехать из Сан-Франциско? С Google этот номер не пройдет, а мы другое дело! Будешь работать с ребятами со всего мира над интересным проектом, где захочешь. Ну как, обсудим?»
Как по мне, дело не в расходах, классных специалистах и оптимизации качества жизни и своей продуктивности. Главное — удержание кадров. Знаете, как долго работают люди в удаленных командах? Гораздо дольше, чем в офисе.
Итерации vs инновации
Вы быстро поймете, что в Hangout или Slack теряется много человеческих нюансов. Это важные нюансы, особенно если у вас творческий проект.
Допустим, вы меняете направление развития. Вы долго и с энтузиазмом рассказываете, что должна сделать команда, а в ответ: «Извини, у тебя что-то с интернетом. Что ты сейчас сказал?»
Инновации лучше идут при личных встречах, где даже самый тихий и незаметный сотрудник может взять маркер и что-то объяснить.
А когда вы уже до чего-то договорились, все садятся за свои задачи, и это проще делать удаленно.
- Итерации — удаленно
- Инновации — лично
Даже если вы работаете удаленно, договоритесь, как часто нужно встречаться. Я советую встречаться раз в квартал или дважды в год всей командой. А команды для отдельных проектов пусть встречаются по необходимости.
Одиночество
Многие жалуются, что на удаленке одиноко. Лично у меня таких проблем нет, но я видел такое у друзей и понимаю, почему люди волнуются.
Руководитель компании должен следить, чтобы все были здоровы и счастливы. Вот что помогло нам:
- Мы работаем не дома, а в офисах с совместной арендой (в коворкинге все время отвлекаешься).
- Мы встречаемся с друзьями не с работы.
- Мы регулярно встречаемся лично.
Оптимизация для итерации — оптимизация для одиночной игры
В удаленных командах все должно быть устроено так, чтобы люди могли работать максимально автономно. Это не значит, что нужно оставить сотрудников в покое. Просто дайте им возможность работать в одиночку, если это надо.
Поодиночке люди принимают решения быстро, а команда часто тормозит. Чтобы достичь результата, нужно работать и так, и так, но старайтесь избегать командной волокиты, если в ней нет крайней необходимости.
- Как определить стратегию, чтобы люди ее понимали и сами принимали решения в духе этой стратегии?
- Как определить цели, чтобы люди их понимали и на них ориентировались?
- Как установить иерархию решений, чтобы вы решали только самые-самые важные вопросы?
- Как вселить в людей уверенность? (с ней работается быстрее)
- Когда можно обойтись без вас, а когда вам нужно вмешаться?
- Как сделать так, чтобы вы участвовали только в каждом десятом решении и отменяли только каждое сотое?
- Как организовать среду и процессы, чтобы они работали даже в экстренных случаях?"
Если вы наняли умных и талантливых ребят, то почему бы просто не дать им свободу действий? Чего не хватает? Вы наняли не тех? Вы не смогли четко обозначить цели? Вы лично не уверены в стратегических элементах? Лучше решить эти проблемы раз и навсегда, чем каждый раз разбираться с последствиями.
Задайте эти вопросы не только для всей компании, но и для каждой отдельной вертикали.
Копаем глубже: управление удаленными командами разработчиков
Вот несколько примеров для команд разработчиков (легко провести аналогии и с другими сферами):
Как вы или член команды можете:
- … траблшутить в одиночку посреди ночи?
- … помогать новым разработчикам самостоятельно учиться?
- … делиться советами по написанию кода?
- … не превращать пул-реквесты в затяжной процесс?
- … не встречаться без особой необходимости?
- … позволить разработчикам самим принимать решения о продуктах?
- … избежать наихудших сценариев?
- И снова — как повысить уверенность? (с ней работается быстрее!)
Мы в Product Hunt долго размышляли и вот что надумали:
- Четко обозначьте стратегии и глобальные цели.
- Пусть разработчики несут ответственность за свои команды и проекты.
- Пусть они несут ответственность за свой продукт и цели (стратегия идет сверху вниз, а исполнение — снизу вверх)
- Четко обозначьте, в каких случаях нужно мнение нескольких человек (например, изменения в стеке, проблемы безопасности и т. д.).
- У вас должна быть продуманная документация для новичков и руководства для сотрудников.
- Пусть новые сотрудники улучшают эту документацию.
- Используйте понятные формулировки.
- Четко обозначайте правила и запреты.
- Не внедряйте решения, пока не возникнут проблемы (особенно для процессов или инфраструктуры).
- По пятницам сотрудники могут делать все, что считают полезным (если проект не горит), — исправлять технические недоработки, улучшать пользовательский интерфейс, пробовать новую библиотеку, перестраивать инфраструктуру…
- Записывайте видео вместо демонстраций вживую (например, для прототипов пользовательского интерфейса).
- Заведите надежный (но не огромный) набор тестов (на интеграцию функций и модульные тесты для рискованных частей).
- Старайтесь использовать стандартные компоненты несколько раз, а не корпеть над каждым пикселем.
- Обязательно используйте линтеры для каждого языка (даже для HTML/CSS).
- Включайте автоформатирование (чтобы не обсуждать стили кода).
- Включайте в линтерах подсчет сложности (️ гениальная идея).
- Не лезьте в консоль продакшена, если это не крайний случай (с логами и алертами).
- Пусть условия продакшена будет легко воссоздать в разработке (без лишних данных).
- Среды разработки должны переустанавливаться одним действием.
- Выберите время для просмотра пул-реквестов (первым делом каждое утро).
- «+1» в пул-реквестах это мило, но не обязательно.
- Если есть риски для безопасности, требуйте «+1» (с помощью danger.js).
- В комментах пишите почему, а не что
- и т. д. и т. п
Если лень читать много букв: в идеале разработчик должен сам понимать, все ли у него в порядке и когда ему нужны обзорные отзывы от коллег. А детали пусть проверяются автоматически. И главное — относитесь к ним как к взрослым людям.
Это проблемы не только удалённых команд
В офисе проблемы с процессами решаются частыми встречами и постоянным вмешательством в работу членов команды.
Удаленные команды требовательнее к процессам, поэтому проблемы с управлением сотрудниками просто возникают раньше и больше бросаются в глаза.
Раз встречаться дорого, нужно продумать систематизацию процессов.
Раз нельзя стоять у сотрудников над душой, нужно понимать, в чем им можно полностью довериться.
Раз нельзя следить за каждым шагом, нужно определить стратегию и цели и относиться к разработчикам как к взрослым людям, способным принимать решения.
Думаете, вы ещё не на удалёнке?
Можно, конечно, обсуждать все плюсы и минусы удаленной работы, но давайте говорить честно.
Мы уже так работаем. Проверяем почту по выходным, читаем бумаги по дороге на работу и доделываем проекты дома по вечерам. Вы уже работаете удаленно, вопрос только — как часто и сколько у вас нужных инструментов.
Удаленная работа — это логическое развитие работы с цифровыми технологиями. И методы работы удаленных команд можно применять ко всем, кто работает в цифровом пространстве.
Конец
Дайте знать, если я не зря старался. А если у вас есть опыт работы с удаленными командами, расскажите, как можно улучшить статью!
PS. Я много лет ничего не писал в блог… Я здорово нервничал и попросил об отзывах еще в процессе написания. Больше ста человек предложили помощь, я даже не могу упомянуть здесь всех, и я просто в восторге от комментариев. Такая помощь много для меня значит. Всем спасибо.
Если вы хотите помочь мне с черновиками постов, подпишитесь. Заранее спасибо.
Работа с удаленной командой в условиях пандемии коронавируса — уже не возможность, а острая необходимость. Сегодня команды, которые привыкли работать на дистанции, испытывают куда меньше стресса, чем те, кто экстренно пробует освоиться на «удаленке».
Как перевести команду на дистанционную работу? Как эффективно управлять «удаленщиками»? Попробуем разобраться.
Плюсы и минусы «удаленки»
Плюсы удаленной работы все мы представляем очень хорошо: вы можете нанимать сотрудников из любой точки мира, работать откуда угодно, не тратить времени на дорогу до работы и деньги на аренду офиса. Почему тогда все компании с радостью не перешли на удаленную работу?
Все просто. Потому что «удаленка» — это не только плюсы, но и ощутимые минусы. В чем сложности дистанционного взаимодействия:
- вы не можете поставить задачу сотруднику в устной беседе, просто встретив его в офисе. Вам придется четко прорабатывать и разъяснять задачи и поручения, чтобы на выходе получить ожидаемый результат (а не ситуацию в духе «мы не поняли друг друга»)
- на «удаленке» сложно контролировать загрузку сотрудников. Кто задыхается под ворохом задач, а кто проводит рабочее время за просмотром любимого сериала?
- сложно формировать корпоративные ценности, доносить «большие идеи» и в целом работать на сплочение команды. Но не невозможно:)
Как ставить задачи удаленной команде?
Вся команда EdMarket работает удаленно. Вот какие приемы помогают нам работать эффективно:
1) Пользуйтесь интернет-инструментами для организации работы команды. У нас это:
2) Формулируя задачу, объясняйте не только, что нужно сделать, но и зачем. Любой человек хуже работает вслепую, чем когда понимает, в чем смысл его действий.
3) Если обсуждаете задачи устно (во время созвона, например), не забывайте дублировать основные договоренности письменно.
4) Фиксируйте дедлайны.
5) Планируйте промежуточные точки контроля. Большие задачи имеет смысл разбивать на несколько итераций, чтобы убедиться, что исполнитель верно понял задачу и двигается в нужном направлении.
Как контролировать занятость сотрудников?
Для начала давайте договоримся: ваша задача — не добиться, чтобы сотрудник отчитывался за каждую секунду рабочего времени, а получать от каждого результаты без срывов дедлайнов. Помните: избыточный контроль ни к чему хорошему не приводит, а имитировать бурную деятельность на «удаленке» даже сложнее, чем при работе из офисов.
Вот несколько правил, которые помогут вам настроить эффективное взаимодействие с сотрудниками:
1) Проводите еженедельные индивидуальные совещания с сотрудниками . На этих встречах полезно обсудить:
- что из запланированного на прошлую неделю сотрудник успел, а с какими задачами возникли трудности
- список задач на следующую неделю
- сложные комплексные задачи. Вы как руководитель можете помочь сотруднику найти решение.
- самочувствие сотрудника. Это важный пункт. Кроме рабочих задач, не забывайте спрашивать, как живет коллега, в каком он настроении, насколько устает и как легко справляется с текущими задачами.
2) Будьте открыты к обратной связи и честны с командой
Насколько легко сотрудникам поделиться с вами идеями? Попросить помощи по проблемным вопросам? Будьте открыты для новых предложений, критики, вопросов, и тогда ваша команда станет еще сплоченнее, чем была.
И будьте честны. Сообщайте истинное положение вещей, если, например, компания переживает не лучшие времена. Это важно особенно в кризисные периоды. Рассказывайте, что происходит, какие риски несет ситуация. Так команда будет понимать управленческие решения, которые вы принимаете.
3) Проговорите нормы общения по рабочим вопросам
Правила коммуникации
Удаленная работа требует определенных правил взаимодействия. Вот те, которые помогают настроить коммуникацию в EdMarket:
Если вы начнете нанимать на работу людей со всего мира, то это может до неузнаваемости изменить ваш стартап – если только вы будете хорошо относиться к своим сотрудникам.
Отличные сотрудники, работающие удаленно, нынче являются секретным оружием множества успешных стартапов. Вместо того чтобы полагаться на людей, живущих недалеко от офиса (и нередко на самом дорогом рынке), они нанимают самые лучшие таланты со всего мира для того, чтобы те помогали им продвигаться дальше со своей миссией.
Некоторые компании предпочитают, чтобы весь штаб сотрудников работал удаленно, что также имеет свои сложности. В других же наряду с членами команды, которые находятся в офисе, есть и сотрудники, работающие удаленно. Управление удаленной и «оседлой» командами может оказаться нелегкой задачей.
И поэтому я опросил 11 предпринимателей из нашего совета поделиться своими собственными идеями для управления удаленными сотрудниками – от основных стратегий коммуникации до конкретных рабочих процессов.
Общение онлайн
«Самой большой проблемой в управлении сотрудниками, работающими удаленно, является уменьшение каналов коммуникации. Причиной этому является тот факт, что они не работают в одном и том же офисе, и скорее всего, у них не совпадают рабочие часы. Чтобы как-то бороться с этим, наша команда ежедневно с утра устраивает 15-минутки в Slack, чтобы обсудить, над чем мы работали вчера, какие у нас планы на сегодня, а также все те вещи, которые могут усложнить наши задачи. Коммуникация – это самое важное, и такие встречи помогают нам всем держать один темп».
Джессика Оралкан (Jessica Oralkan), Collecteurs
Ежедневные созвоны
«В самом начале мы использовали все необычное программное обеспечение для коммуникации между сотрудниками и полагались на цифровые методы коммуникации с членами команды, работающими «в удаленке». Это не дало ожидаемых результатов по нескольким причинам. Во-первых, люди легко перестают чувствовать сплоченность, если они не общаются в реальной жизни. Поэтому может развиться отношение «мы VS они». Во-вторых, в цифровой коммуникации нет места нюансам, предположениям и неопределенности. В-третьих, созвонившись вы можете больше выяснить и сделать, чем если бы вы вели переписку.
Эндрю Томас (Andrew Thomas), SkyBell Video Doorbell
Ежедневные собрания
«Я управляю штабом сотрудников, которые в основном находятся в соседних штатах, некоторые работают из более отдаленных мест. Да и сам я работаю в удаленке. Для управления командами наших офисных сотрудников и людей, работающих удаленно, мы используем один из методов Рокфеллера: мы проводим ежедневные собрания правления, а затем команд. Как правило, это проходит в режиме видеоконференции. В начале все наши сотрудники ненавидели это и жаловались. Однако я полагаю, именно такой подход обеспечил нам трехкратный рост. Теперь же, когда все мы привыкли к таким собраниям, команда с нетерпением ждет их, чтобы получить фидбек и ответы на вопросы по поводу проектов. Я настоятельно рекомендую проводить такие ежедневные собрания».
Ким Уолш-Филлипс (Kim Walsh-Phillips), Elite Digital Group
Не перестарайтесь с управлением
«Помните, что ваши сотрудники, работающие удаленно, иногда могут предоставить вашей фирме уникальные наборы знаний и умений, которых нет у внутренних работников. Вместо того чтобы быть чрезвычайно строгими и ежедневно пытаться контролировать их время и эффективность, просто дайте им ту свободу, которая необходима сотрудникам в удаленке. Оценивайте результаты их работы, и пока они выходят на связь и работают так же эффективно, как и другие, считайте их своим секретным оружием. Постоянные проверки и наблюдение за каждым их шагом только станут источником никому не нужного стресса и уменьшат их продуктивность».
Блэр Томас (Blair Thomas), EMerchantBroker
Один чат для всех
«Сейчас на рынке существует множество мессенджеров. Просто сделайте так, чтобы вся ваша команда в обязательном порядке постоянно пользовалась одним чатом, и используйте единое управляющее программное обеспечение. Таким образом все осведомлены о том, кто чем занимается, и работающие удаленно могут так же эффективно решать вопросы, как будто бы они находятся в офисе».
Мэтт Дойл (Matt Doyle), Excel Builders
О часовых поясах должен знать каждый
«У нас есть два офиса в разных концах света и множество сотрудников, работающих удаленно. Когда мы берем на работу новых людей, мы очень щепетильно относимся к тому, чтобы команда была осведомлена о том, где они находятся и в каком часовом поясе будут работать. Также эти данные можно увидеть в профайле каждого сотрудника, так что каждый может их проверить. Когда команда знает, откуда каждый работает, то это помогает лучше упорядочить задачи и составить расписание».
Мика Джонсон (Micah Johnson), GoFanbase
Пусть сотрудники в удаленке веселятся вместе со всеми
«Один из ключевых членов нашей команды работает удаленно, и мы провели много времени, составляя стратегию общения с ней касательно рабочих вопросов. Однако в конце концов мы обратили внимание на то, что она упускает те моменты, которые призваны сплотить команду – простое общение и забавы в офисе. Тогда мы решили во время неформального общения команды звонить ей в Skype, а также стали более внимательными к тому, чтобы она таким образом могла участвовать в неожиданных празднованиях, которыми знаменуется что-либо хорошее. И это в значительной мере повлияло на ее связь с командой и сделало нашу совместную работу еще более приятной».
Мартина Велк (Martina Welke), Zealyst
Используйте одну платформу
«Мы недавно начали использовать непрерывную обратную связь и платформу совместного пользования информацией под названием WeVue. Это позволяет членам команды эффективно работать друг с другом и с компанией, чтобы решать деловые проблемы. Это помогает нам минимизировать необходимость проводить собрания и дает людям возможность право голоса относительно затрагивающих их решений компании».
Крис Кэнчалоси (Chris Cancialosi), GothamCulture
Создайте внутренний блог
«Используйте такой инструмент ведения блога как BlogIn, чтобы создать блог для внутреннего пользования, и затем постарайтесь привлечь к нему внимание ваших работников, чтобы те активно использовали его: делали посты с обновлениями и заметки о встречах. На каждом собрании у нас был один человек, который делал заметки, а затем публиковал их вместе со слайдами и другим материалом. Таким образом люди, которые не были на собрании (в том числе и команды других офисов) могут принять участие в обсуждении. Данное решение оказалось выигрышным в плане коммуникации. Когда в блоге доступно слишком много контента, чтобы ссылаться на что-то конкретное, то можно создать запись в вики или обновляемый документ со ссылками на самые важные посты. Нам нравится Blogin, потому что он интегрирован со Slack, а также предоставляет возможность управления группами и создания wiki-страниц».
Мэттэн Гриффел (Mattan Griffel), One Month
Держите сотрудников в курсе событий
«Мы стараемся сделать так, чтобы наши работающие в удаленке сотрудники чувствовали сплоченность с командой и были осведомлены о жизни Allocadia. Мы используем Slack для информирования сотрудников о новостях, мероприятиях и событиях, а также для того, чтобы держать их в курсе всех тех вещей, которые происходят в повседневной жизни нашей компании. Мы также записываем видео корпоративных встреч и презентаций, чтобы работники вне офиса ничего не упускали».
Кэтрин Берри (Katherine Berry), Allocadia
Инвестируйте в путешествия
«Наша компания два раза в год устраивает выезды на природу. Несмотря на то, что это обходится дорого, такие капиталовложения стали одними из лучших инвестиций в нашу корпоративную культуру, которые мы делали. Как правило, такие встречи длятся два дня, также бывает, что сотрудники, которые обычно работают в удаленке, на пару дней приходят в офис до и после поездки, и мы обсуждаем стратегию компании, финансы и важные этапы. Но работа занимает не более 25% времени, остальное время отдается развлечениям и играм как в небольших командах, так и для всех работников компании, прогулками и хорошей еде. Единственное проблема здесь – это иногда возникающее чувство несоответствия с нашей скудной культурой. Но в результате мы получаем неосязаемую связь, которая невероятно ценна, и которую нелегко создать посредством цифрового общения».
Фэн Бай (Fan Bi), Blank Label.
Об авторе: Скотт Гербер (Scott Gerber) является основателем Совета молодых предпринимателей (Young Entrepreneur Council).
Пандемия инициировала небывалые перемены в истории человечества, в том числе беспрецедентную цифровую и организационную трансформацию в связи с переходом миллиардов людей на удаленную работу. О том, как не растерять в период кризиса человеческий капитал — главный актив бизнеса, рассказывает основатель ABBYY, серийный предприниматель в области искусственного интеллекта Давид Ян
Один из самых известных HR-аналитиков мира Джош Берсин и директор по управлению персоналом IBM Дайан Герсон пару дней назад на совместном вебинаре говорили: «Финансовые директора спасли свои компании в тяжелом 2008 году. Директора по персоналу спасут свои компании в 2020-м».
Управление удаленной командой имеет ряд базовых принципов, связанных с управлением любой командой, и при этом накладывает новые требования на способы взаимодействия, коммуникации, принятия решений, выполнения работы, организации рабочего пространства и рабочего времени.
В управлении малыми и крупными рабочими группами важны многие аспекты, среди которых я хотел бы отметить следующие:
- Общение и обратная связь
- Прозрачность и доверие
- Поддержка и взаимопомощь
- Ясные цели
- Измеримые результаты
- Технические средства
- Баланс работы и личной жизни
- Лидерство и ответственность на уровне каждой команды и каждого сотрудника
Я основал 12 компаний, включая ABBYY, где 1300 сотрудников работает в 13 странах мира, Yva.ai, сотрудники которой в четырех странах мира работают удаленно. При этом я сам последние восемь лет живу в Кремниевой долине и 100% времени работаю удаленно из дома.
На базе опыта крупнейших распределенных организаций Кремниевой долины, с основателями которых мне приходилось общаться, и личного опыта создания удаленных команд, я хотел бы предложить следующие советы всем тем, кто сегодня переводит свои команды на работу из дома.
Совет №1. Организуйте цифровое офисное пространство
Если вы еще не перешли на корпоративные мессенджеры Slack, MS Teams, то теперь вы обязаны это сделать. Электронная почта недостаточно оперативна, не имеет публичных каналов, функций «упоминания», «эмоджи-реакций» и, по многим другим причинам, не может стать заменой оперативному живому общению.
При этом WhatsApp также не может стать вашим корпоративным мессенджером. Это совершенно принципиально. Вы должны перейти не на WhatsApp, а в Slack или MS Teams. WhatsApp не является корпоративным мессенджером, так как ваши системные администраторы не могут контролировать состав участников общественных каналов. Если кто-то из сотрудников уволится, то нет системного способа удалить (или не забыть удалить) его из группы, что приводит к серьезным дырам в безопасности. Есть много и других причин.
Используйте сервисы видеоконференций, поддерживающие открытые видеокомнаты, например Zoom.
Создайте виртуальные zoom-переговорные комнаты для каждой команды, куда может зайти любой и пообщаться голосом, как в канале мессенджера. Создайте виртуальную zoom-кухню-кофейню, куда сотрудники могут подключиться в момент перерыва на кофе или перекус. Там можно пообщаться в течение рабочего дня с удаленными коллегами, которые тоже захотели перекусить или выпить кофе.
Совет №2. Встречайтесь через видеоконференции много раз в день
Во-первых, организуйте короткие регулярные ежедневные и еженедельные встречи по важным темам. Это создает необходимый ритм работы удаленной команды. Во-вторых, обеспечьте возможность оперативных встреч между коллегами рабочих групп, руководителями и сотрудниками в течение дня.
Важно, чтобы каждая рабочая команда запланировала короткий стендап на 15-20 минут каждый день в заранее определенное время. Предложите сотрудникам приходить на стендап за 2-3 минуты до начала и использовать это время для общения. Интересуйтесь друг другом. Семьей, детьми, кошками, собаками, погодой, чем угодно. Личное общение повышает уровень окситоцина и вазопрессина — важных гормонов счастья, которые усиливают привязанность, теплые чувства и командный дух.
Если вы руководитель рабочей группы, то в некоторые периоды вы можете вообще не выключать вашу виртуальную zoom-комнату. Сотрудники смогут заходить к вам в течение дня по коротким вопросам.
Совет №3. Устраивайте виртуальные посиделки
Совет №4. Соблюдайте правила доброжелательного общения
Важно отметить, что для сотрудников, для которых удаленная работа не является привычной, текстовая коммуникация может привести (и часто приводит) к скрытым или открытым конфликтам. Это связано с тем, что мы иногда пытаемся домыслить написанное собеседником или думаем, что собеседник знает то, что знаем мы.
Несколько советов, которыми мы делимся со своими сотрудниками.
- Остановитесь в споре, не пытайтесь во что бы то ни стало выйти из спора победителем, особенно в публичных каналах коммуникации. Во-первых, ваш собеседник тоже умный человек. Во-вторых, если вы хотите, чтобы собеседник принял вашу точку зрения, то лучший способ это сделать — беседовать наедине и путем приведения конструктивных доводов в доброжелательной форме и только после осмысления встречных аргументов собеседника
- Предположите, что у собеседника были положительные намерения.
- Знакомьтесь друг с другом (личные отношения позволяют доверять).
- Благодарите. (использование любой возможности поделиться похвалой создает климат, где обратная связь рассматривается как подарок, а не как атака).
- Будьте терпимы, ваш собеседник не может знать все (как и вы сами).
Совет №5. Минимизируйте количество цифровых сервисов, стандартизируйте их и используйте в полном объеме
Используйте какой-то один сервис в каждой категории, откажитесь от дублирования. Кому-то временно станет неудобно, зато выиграет вся организация.
- корпоративные мессенджеры Slack или MS Teams,
- видеоконференции Zoom или аналоги,
- офисный комплект, сервис хранения документов и коллективной работы G Suite, Office 365, Яндекс.Диск, Box, Dropbox,
- сервисы цифровой подписи и управления документами,
- CRM (AmoCRM, SalesForce, …),
- сервис управления задачами (Jira, Asana, Bitrix, Trello),
- система обратной связи от сотрудников Yva.ai, Glint, Qualtrics,
- системы моментальной благодарности типа Karma Bot,
- корпоративная социальная сеть Facebook Workplace, Yammer,
- для сотрудников, которые не изучали в школе слепой десятипальцевый метод печати, обеспечьте возможность пройти соответствующий курс, например «Соло на клавиатуре» Шахиджаняна. Набор на клавиатуре медленнее 150–200 знаков в минуту крайне затрудняет цифровую коммуникацию в эпоху удаленной работы,
- другие системы.
Совет №6. Документируйте все
При переходе на удаленную работу больше не существует такого понятия, как «неписаные правила». Все должно быть задокументировано. Даже если это промежуточное решение. Каждая встреча должна иметь повестку и протокол решений. Это категорически важно для обеспечения передачи знаний. При удаленной работе, особенно в разных часовых зонах, люди работают асинхронно, и непрерывное документирование даже в объеме трех строк в канале Slack — это компенсация уменьшившегося объема живых коммуникаций.
Документирование и протоколирование встреч должно стать правилом, обязанностью и привычкой каждого сотрудника. На плечи бывших секретарей и помощников руководителей теперь возлагается особая миссия документировать виртуальные встречи и публиковать в корпоративных каналах протоколы встреч.
Все цели должны быть определены в письменном виде. Для каждой команды и каждого сотрудника. И результат достижения этих целей должен обсуждаться с сотрудниками не реже 2-4 раз в месяц, а иногда и несколько раз в неделю. Как никогда стали важны встречи в режиме 1-on-1 с записями и пометками о содержании этих встреч в одном и том же документе от встречи к встрече.
Совет №7. Следите за бизнес-процессами в реальном времени
Когда люди более-менее адаптируются к новым условиям, руководителям компаний понадобится отслеживать и поддерживать эффективность бизнес-процессов. В этом могут помочь платформы Process Intelligence, такие как, например, ABBYY Timeline или аналогичные. Эти интеллектуальные решения в реальном времени помогают анализировать, что происходит внутри организации: на каком этапе находится выполнение задачи, нет ли срыва сроков и иных нарушений. Они опираются на цифровые следы, которые сотрудники оставляют в информационных системах, поэтому для подобных решений безразлично, где работают сотрудники, в офисе или дома.
Еще один совет: облегчить жизнь сотрудникам и по максимуму освободить их от рутины. Первое время работа из дома может напоминать «день сурка», особенно если в рабочих задачах много ручных операций, которые не требуют сильной интеллектуальной нагрузки. Помочь в этом могут решения для интеллектуальной обработки информации. Они автоматически распознают документы, извлекают из них ценные данные и вносят их в информационные системы компании. Это разгрузит сотрудников и даст им возможность уделять больше времени непосредственно работе с клиентами и в целом более сложным задачам, а также в дальнейшем упростит поиск и анализ информации.
Совет №8. Обеспечьте непрерывную обратную связь от сотрудников, измеряйте их счастье и стресс
Нельзя улучшить то, что нельзя измерить. Примерно так высказался лорд Кельвин 100 лет назад. Мы в компании Yva.ai повторяем эти слова как мантру. Человеческий капитал — это главный актив и ценность организации, особенно во времена удаленной работы. В связи с этим вы должны постоянно думать об эмоциональном, личном и профессиональном благополучии ваших сотрудников.
Но как понять объективно, что беспокоит сотрудников? Как получить эту информацию в режиме реального времени?
Часто для этого используют опросные системы. Это программы, которые задают сотрудникам вопросы на тему вовлеченности. Однако проблема таких систем в том, что опросы распространяются раз в квартал или раз в месяц, что крайне неоперативно для современных организаций, особенно в период трансформационных процессов.
В период внезапного перехода на удаленную работу наша жизнь меняется еженедельно и ежедневно. Но если мы попытаемся опрашивать сотрудников ежедневно, то они просто перестанут отвечать на опросы. По статистике процент сотрудников, отвечающих на еженедельные или ежедневные опросы, падает до 5-10%, так как люди не видят ценности в трате времени на ответы.
Для решения этого парадокса мы в компании Yva.ai создаем так называемые «умные опросы» и «умную обратную связь». Суть этих технологий в том, что анонимизированную обратную связь от сотрудников можно получать, даже не задавая вопросов или почти не задавая вопросов. Цифровые взаимодействия сотрудников уже несут в себе огромное количество знаний, которые можно измерять и возвращать сотрудникам в форме персональных рекомендаций для улучшения их профессиональных навыков и создания более качественных условий работы.
Современные технологии Yva.ai и People Analytics позволяют автоматически измерять качество сотрудничества, вовлеченность, усталость, стресс, выгорание, успешные лидерские практики, конфликты и многие другие сигналы. Эти технологии анализируют так называемую пассивную обратную связь — анонимизированные сигналы взаимодействия сотрудников в корпоративных системах Slack, MS Teams, CRM, электронную почту, а также активную обратную связь — краткие 60-секундные индивидуальные опросы.
Технологии Yva.ai на базе пассивной и активной обратной связи позволяют выявлять проблемы в работе удаленной команды, повышать вовлеченность, обеспечивать конструктивную связь между сотрудниками, а также между сотрудниками и руководителями, повышать эффективность и доверие в команде.
Совет №9. Выявите неформальных лидеров и сделайте их своими союзниками
Знаете ли вы, что 3% сотрудников вашей организации управляет мнением 84% всех остальных сотрудников? Такова статистика. Эти 3% сотрудников называются неформальные лидеры.
Эти люди и так в сильной степени управляли вашей организацией, но в период удаленной работы управление вашей организацией полностью перейдет к неформальным лидерам, хотите вы этого или нет.
А знаете ли вы, кто они — эти неформальные лидеры? Разделяют ли они ваши ценности? На вашей ли они стороне?
Большинство неуспешных трансформационных процессов в организациях проваливались по причине того, что высшее руководство полагалось на формальных лидеров в попытке провести глобальные изменения. Но формальные лидеры и неформальные лидеры — это разные группы людей, и они пересекаются лишь частично.
Современные аналитические инструменты ONA (organizational network analysis), в частности Yva.ai, позволяют автоматически выявить таких неформальных лидеров, получать от них обратную связь в режиме реального времени и, как результат, наладить с ними эмоциональную и профессиональную связь.
Выявите своих неформальных лидеров. Организуйте с ними регулярные встречи один на один. Оказывайте им свое профессиональное уважение тем, что вы доносите им свои идеи лично, слушайте их и обязательно учитывайте их мнение, наделяйте их полномочиями, и качество управления и трансформационных процессов в вашей компании вырастет радикально.
Резюме
Современные вызовы и внезапный переход на удаленную работу требуют от каждого руководителя и каждого сотрудника целенаправленных и согласованных действий.
Необходимо внедрить и активно использовать цифровые средства совместной работы и общения — корпоративные мессенджеры и видеоконференции, коллективные видеокофейни и переговорные комнаты, ежедневные стендапы.
Необходимо документировать все решения для «выравнивания» коммуникации в разных временных зонах и передачи знаний.
Необходимо принимать к сведению и улучшаться, обеспечивая постоянную обратную связь, как активную (путем микроопросов), как и пассивную (путем корпоративной аналитики), обеспечить баланс работы и личной жизни.
Все эти изменения руководству не под силу реализовать по старинке — сверху вниз, особенно когда изменения должны произойти за несколько недель. Чтобы трансформация прошла быстро и успешно, вам необходимо выявить неформальных лидеров на всех уровнях своей организации, и с их помощью вовлечь и наделить необходимыми полномочиями каждого сотрудника.
Как говорят в Кремниевой долине, «лидерство — это не усиленный контроль, а расширение возможностей людей».
Добрый день. Появилась необходимость в расширении отдела разработки в нашей компании и для этого хотим попробовать удаленное сотрудничество с программистами. Занимаемся разработкой средних / крупных сайтов. Работаем в основном на PHP (Yii2, Laravel) и все сопутствующие технологии.
Спасибо за внимание!
Оценить 2 комментария
Из личного опыта - много работал сам удаленно, сам нанимал людей. Больше всего понравилось как работают американцы.
1. Все проекты на github либо bitbucket. Баг трекер там же
2. Каждой задаче дается оценка и за оплачивается только оценка. Т.е. ты сказал, что сделаешь за 4 часа - заплатят только за 4-ре часа и не кого не волнует сколько ты провозился.
3. Задачи дробят до самого маленького уровня. По каждой задаче все обсуждения через коменты к задаче. Никакого скайпа.
4. Каждый час-два пинг "как дела? на каком этапе?". Пропал больше чем на 2 дня - уволен.
Итого:
- Возможно ли найти ответственных и самостоятельных людей?
да
- Каким образом следует контролировать сотрудников?
Регулярно пингуй. Требуй решения задач в срок. Если пропал больше чем на два дня - проще избавиться и найти нового (я так за одним долго бегал). Лог задачи веди в коментах к этой задаче.
Если ли смысл использовать тайм-трекеры на ПК работников?
бессмысленно
- Как начислять ЗП? Использовать фикс. ЗП / оплачивать позадачно / почасово?
Давай оценить задачу, сам прикинь сколько в часах ее делать. Договоритесь, что на эту задачу столько-то часов. Плати только за часы. Ты не крупная компания, которая может оплачивать перекуры и болтовню за кофе.
- Сколько в среднем платить удаленному PHP-программсту средней квалификации (junior / middle)?
Есть знакомый - очень хороший PHP-девелопер (больше 5 лет стажа только удаленной работы) - берет от 750р за час. Посмотри по фриланс площадкам - сколько ребята просят за час.
Меня всегда удивляла подобная система (когда исполнитель должен заранее оценить время выполнения задачи). Далеко не всегда мы делаем тривиальные задачи, которые можно с точностью до нескольких часов оценить (иногда можно и на пару дней ошибиться).
Причем одно дело, если это твой или хорошо знакомый тебе код, а совсем другое - когда надо разбираться в чужом.
Итого, в такой ситуации у разработчика только один выход: он должен раздувать сроки, заложив в них риски непредвиденных временных затрат. Риски, которые в большинстве случаев не оправдаются и разработчик будет пинать балду за счет работодателя.
Да я тоже так раньше думал. Пока с американцами работать не стал. У них вообще другой подход. Наш способ мышления - главное что процесс идет. Для них главное результат. Тут опять же задача микроменеджмента. Вот например кейс - нужно доработать страницу и добавить пару табов с содержимым, никакой логики, никаких сервисов - только каркас. Смотришь - оцениваешь - тип 8 часов. Ок. Делаешь. Дальше - логика, флоу и остальное. Все мелкими итерациями. Если ты знаешь свое дело - дать оценку - вообще нет проблем. Другое - когда тебе говорят - хочу на джава видео обрабатывать и что бы круто было и без использования сторонних приложений. Тут да - вообще сложно дать оценку - т.к. заказчик скорее всего сам не понимает, что он хочет.
В этом вопросе основная цель - как управлять удаленным девелопером. По-этому я и говорю - дробить задачи, спрашивать оценку, взвешивать, платить только за работу. Если девелопер слоупок и тратит на задачу, которую оценил в 4 часа, 20 часов, потому, что ему нужно было спросить stackoverflow, почитать стать, полазить по форумам - его проблемы. За обечение заказчик платить не должен. Если пропал больше чем на 2 дня - увольнять
Арам Арамян: оценку в таких случаях можно делать как предварительную задачу с отдельной оплатой. типа за 1-2 часа набросать план действий и оценить возможный обьем.
svsanek: так я о том и говорю, что не всегда задача выглядит именно так. Сужу по своему негативному опыту, когда с меня требовали оценить по времени задачу, в которой ни я ни заказчик сильно не разбирались, а была только идея.
Юрий: Во-первых, 1-2 часов не всегда достаточно, чтобы оценить задачу. Во-вторых, не каждый заказчик готов за это платить.
Арам Арамян: если вы не знаете как делать то либо изучаете за свой счет либо потом также в часы работы включите, и он все равно заплатит )))
Читайте также: